обладал харизмой, необходимой руководителю предприятия, и благодаря работе в Saatchi & Saatchi был великолепно подкован в сфере маркетинга. Сыплющий шутками и остротами Турр любил создавать впечатление небрежного человека, который не прочь все пустить на самотек, но в действительности он докапывался до сути проблем Adidas, дотошно изучая мельчайшие детали.
Еще до переезда в Херцогенаурах эти двое разработали стратегию спасения предприятия. В первую очередь нужно было улучшить структуру издержек, оптимизировав производство. Затем следует освежить подуставший бренд ориентированным на молодежь дизайном и целевой рекламной кампанией. Особого внимания требовала ситуация в США, где Adidas терпел большие убытки. Этот план существенно не отличался от мер, намеченных предшественниками – разница была лишь в том, что Луи-Дрейфус действительно претворял его в жизнь
Чтобы ускорить смену курса, новый шеф постарался завоевать доверие сотрудников. Несмотря на ограниченные познания в немецком, Луи-Дрейфусу удалось убедить своих оппонентов в том, что он не второй Бернар Тапи. «Мне потребовалось полгода, чтобы они мне, наконец, доверились, но и после этого я мог полностью на них положиться, – вспоминает Луи-Дрейфус. – В этом прелесть немецкой системы».
Следующей на очереди была закоснелая бюрократия. Были упразднены времязатратные ритуалы и вся рутина, препятствующая свободному течению делового процесса. Эльфрида Шмидтс рассказывала, что раньше, если шеф хотел поговорить с другими менеджерами, он вызывал их в свой офис. Там они ожидали в приемной, пока красный сигнал над дверью не переключится на зеленый. Одна лишь мысль об этом заставляла Луи-Дрейфуса содрогнуться. Он предпочитал быть на виду, лично посещая все цеха и отделы, и разговаривал с руководителями за их столом.
Другой абсолютно устаревший метод работы заключался в практике отчетов. Луи-Дрейфус с недоумением обнаружил, что начальники отделов не владели информацией, какая продукция какую прибыль приносит. Проходили месяцы, прежде чем данные из дочерних компаний оказывались в центральном офисе, и даже тогда они часто не давали ясной картины. Луи-Дрейфус срочно ввел строго организованную систему отчетов, и редко можно было его увидеть без еженедельных докладов и таблиц в руках.
В остальном новый шеф предоставлял своим руководителям отделов свободу действий – они получали лишь целевые ориентиры, которых нужно было достичь самостоятельно выбранным способом. Француз также отказывался играть роль третейского судьи в мелких конфликтах, которые были словно песок в механизме предприятия, – он предпочитал переждать в стороне, пока спор не уладится сам собой. Он по возможности избегал дискуссий с более чем одним собеседником и не любил созывать заседание правления. «В тех редких случаях, когда мы собирались за столом, ни разу не существовало формальной повестки дня», – вздыхал один из бывших менеджеров. Этот кажущийся хаос был ему не по душе, и он уволился; зато многие другие только сейчас по-настоящему расцвели.
Перестройка корпоративной культуры длилась пару месяцев, но за другую проблему, угрожавшую существованию компании – проблему относительно высоких производственных издержек, – Луи-Дрейфус взялся не медля ни минуты. Эти издержки в 1992 году по-прежнему удерживали валовую прибыль на уровне 30,3 %, в то время как в Nike прибыль составляла 38,6 %. Что бы ни предпринимал Луи-Дрейфус, пока между показателями обох предприятий зияет такая пропасть, Adidas не мог нанести ответный удар. Его предшественники почти десять лет как могли боролись с этим недугом. Они закрыли почти все производственные площадки в Европе и основали закупочные конторы на востоке. И все же еще существовали две французские фабрики, оберегаемые Жильбертой Бо по политическим соображениям, а контракты о поставках на востоке не были и близко такими рентабельными, как у конкурентов.
Когда Кристиан Турр распорядился о закрытии обеих оставшихся французских фабрик, он знал, какую это вызовет реакцию. Протестуя против массовых увольнений, французские профсоюзные деятели в то время не боялись брать менеджеров в заложники, и Турр был «морально готов к тому, что его на три дня запрут в офисе». Рабочие и в самом деле построились в цепи, и когда он вошел на фабрику, приветствовали его гневными тирадами, но Турр остался непоколебим и довел дело до конца – даже обошлось без громких последствий.
На восток Луи-Дрейфус командировал бывшего менеджера Reebok Стива Лиггетта, и тот стальной щеткой прошелся по производственным соглашениям. Новичок из Америки с трудом вливался в коллектив Adidas. Например, он любил классифицировать людей через цифры. «Кто-то входил в дверь, он коротко осматривал его и затем говорил: вы, несомненно, восьмерка», – вспоминает один из менеджеров. То, что Лиггетт не только навел порядок на востоке, но и уволил почти всех заслуженных немецких сотрудников на производстве, не добавляло ему очков.
Жалобам и претензиям Луи-Дрейфус не придавал значения. Через два года валовая прибыль уже составляла почти 36 % – скачок, случившийся почти исключительно благодаря сокращению производственных расходов. Из 14 600 сотрудников, работавших в Adidas после смерти Хорста Дасслера, в момент, когда у руля фирмы оказался Луи-Дрейфус, оставалось лишь 6400, и он снизил это количество до 5000.
Другой ключевой проект был в руках Кристиана Турра. Проводя проверку крупных международных операций предприятия, он вскоре убедился, что многие партнеры Adidas вешают ему лапшу на уши. Как минимум один из них оказался настоящим мошенником, а множество других просто позволяли себе определенные вольности. Свои контракты с Adidas они заключили много лет назад, и никто до сих пор не потрудился проверить, продают ли они обувь из актуальных коллекций и верно ли оплачивают лицензионные отчисления. «Они обманывали нас вдоль и поперек», – вспоминает Турр. Это побудило обоих французов провести масштабную операцию по расторжению лицензионных соглашений и вместо этого организовать собственные филиалы, чтобы иметь возможность контролировать поступления и согласовывать маркетинговые усилия. Как правило, Кристиан Турр старался договориться миром, но некоторые партнерские отношения оставили горький привкус после разрыва.
Descente, многолетний партнер Adidas в Японии, особенно бурно отреагировал на заявление Турра о том, что контракт не будет продлен. Японцы поддерживали Хорста в горе и радости. Чтобы выручить Бернара Тапи, они за щедрую цену приобрели права на Le Coq Sportif, и за это им гарантировали, что сотрудничество с ними будет продолжено. Поэтому Descente подал иск на Adidas в японский третейский суд – за несоблюдение договора.
Другие соглашения, по мнению Турра, «заключались нашими предшественниками, видимо, в состоянии алкогольного опьянения». Французу потребовались годы на расторжение добрых двух сотен лицензионных контрактов и прочих договоренностей за подписью Дасслеров. Это обилие партнерских сделок долгое время ослабляло маркетинговую политику Adidas. Луи-Дрейфус и Турр хотели добиться противоположного: на языке корпоративных отчетов это называлось «позиционировать Adidas как истинно глобальное и маркетингоориентированное предприятие».
Уверенность французов подпитывал документ, найденный ими в одном из шкафов. Он однозначно доказывал потенциальную мощь бренда Adidas. В рамках одного из опросов потребителей попросили перечислить глобальные бренды, которые им спонтанно придут в голову. Adidas был в числе пяти наиболее часто называемых имен. Этот результат утвердил Луи-Дрейфуса в его интуитивной оценке силы и стойкости марки Adidas. Ей всего лишь был нужен небольшой курс омоложения, – повторял он снова и снова. Пока компания стояла на краю кризиса, расходы на рекламу были урезаны до жалких 1,6 % от оборота, в то время как Nike и Reebok выделяли по 6 %.
Saatchi & Saatchi, рекламное агентство, с которым Луи-Дрейфус работал за несколько лет до этого и которое к тому же владело акциями Adidas, рассчитывало, конечно же, заполучить часть рекламного бюджета. Совсем недавно, после многолетнего сотрудничества с Young & Rubicam, столь желанный рекламный контракт с Adidas отошел креативному агентству Leagas Delaney – за их концепцию, нацеленную на молодежь всего мира. На взгляд Тима Делани (Tim Delaney), у Young & Rubicam не было искры, и они пока что производили рекламу, подчеркивавшую проблемы бренда. «Они буквально рисовали образ упитанного немецкого дядечки, который в своем красном спортивном костюме с тремя полосками уже с утра заворачивает в пивнушку», – полагал Делани. Лондонское же агентство презентовало более сочную концепцию с девизом «Earn Them»[18].
Луи-Дрейфус, ни в коем случае не желавший задеть чувства своей команды по маркетингу, решил все-таки дать шанс Leagas Delaney. К несчастью для агентства, они предложили для новой кампании не слишком убедительную рекламную идею, в которой главную роль играла золотая рыбка. Луи-Дрейфус попросил креативщиков еще немного подумать. На следующей ISPO в Мюнхене возникла щекотливая ситуация, когда Тим Делани, в чьих руках все еще был официальный контракт, столкнулся с шестью представителями Saatchi & Saatchi. Делани в ярости подошел к Морису Саатчи. «Вы хотите себе кусок от этого бюджета? – набросился он. – Вы, как индейцы, прячетесь между скал и ждете возможности опрокинуть фургон, и я не собираюсь работать в такой обстановке».
Две недели спустя Морис Саатчи стоял во главе делегации, приветствовавшей Луи-Дрейфуса в лондонском офисе Saatchi & Saatchi у Беркли-сквера. Очевидцы описывали эту встречу как «отвратительную» и «абсолютно ужасную». Для начала руководители агентства украсили лобби здания трехполосным ковром, по которому гости прошли к лифту. За этим последовала не особо привлекательная презентация и несколько очень плохих рекламных роликов.
Adidas и Reebok по отдельности никогда не смогли бы тягаться.
Вместо запрошенной Луи-Дрейфусом дерзкой концепции, обращенной к молодежи, Саатчи показал нарезку из киноотрывков, не особо убедительно высмеивавших Гитлера в его ложе на Олимпиаде в Берлине; второй опус, посвященный теннису, был настолько старомоден, что гости ерзали от неловкости на своих стульях. Директор по маркетингу Боб Маккалок и начальник отдела коммуникации Том Харрингтон обменялись скептическими взглядами. Затем они попросили немного времени, чтобы письменно обосновать, почему им не понравилась презентация, но с облегчением услышали, что Луи-Дрейфус тоже нашел ее «чудовищной».