ел для них экскурсию по территории компании в Херцогенаурахе. Затем настало время поговорить о сделке.
Обе стороны понимали, что масштаб этого контракта, вероятно, побьет все рекорды. Коммерческая ценность, которой располагали некоторые избранные клубы в сравнении с остальными командами, непрерывно росла. Adidas уже адаптировал свою маркетинговую политику к этой ситуации, стараясь иметь договоренности, по меньшей мере, с одним или двумя ведущими клубами на каждом рынке. Среди них был и клуб «Челси». Adidas искал влиятельных партнеров внутри и за пределами Европы, и важнейшим из них был «Реал Мадрид». Однако сотрудничество с «Манчестер Юнайтед» обладало, возможно, наибольшей ценностью на международном уровне – и оно способно было лишить Nike его главного капитала в футбольном бизнесе.
Но и в этой инвестиции Adidas не мог себе позволить излишне завысить гонорар. Поскольку «Манчестер Юнайтед» был публичной компанией, согласованная сумма окажется в открытом доступе, и Adidas придется оправдывать выданные деньги перед своими акционерами и перед другими клубами.
Поэтому компания провела детальный анализ и оценку ожидаемых доходов. Для начала были собраны комментарии менеджеров на самых значимых для Adidas рынках, чтобы как можно точнее оценить спрос на футболки и воздействие маркетинга. В расчеты были включены даже возможные последствия смены тренера и вероятного снижения результативности «Манчестер Юнайтед». Менеджеры Adidas всегда держали в голове, что Nike обладает Matching Offer Right[43]. В деле также был замешан третий бренд. «Манчестер Юнайтед» так никогда и не раскрыл, о какой компании шла речь, но четко давал понять, что Adidas не следует считать себя явным фаворитом в этой гонке.
Проработав все детали и представив свое предложение, менеджеры Adidas должны были дожидаться реакции Nike. Срок подачи встречного предложения, которым располагал Nike, истекал во время проведения чемпионата мира по футболу в Бразилии – как раз в тот день, когда Германия играла против Бразилии. Для менеджеров Adidas это был чудесный день: немцы разгромили бразильцев, и Nike не выдвинул оферту.
Несмотря на эйфорию, у менеджеров Adidas еще было много дел. Через несколько недель всем станет известно, что компания за контракт с десятилетним сроком согласилась выплатить «Манчестер Юнайтед» 750 миллионов фунтов. Теперь Adidas должен был по телефону связываться с другими футбольными администраторами и тактично готовить их к тому, что они скоро прочитают в СМИ о сенсационной сделке и что у Adidas были на это причины. Одной из них было ожидание дополнительных продаж в размере 1,5 миллиарда фунтов, которые должна была принести сделка за весь период своего действия.
В действительности Adidas еще годы придется разгребать последствия этого соглашения. В некоторых докладах указывалось, что Nike в качестве фирмы-поставщика отчислял «Манчестер Юнайтед» всего лишь 23,5 миллиона фунтов в год и что условленные 750 миллионов фунтов были лишь на 40 миллионов ниже суммы, которую семья Глейцеров внесла за покупку клуба. К тому же обещанный «Манчестер Юнайтед» платеж был, похоже, вдвое выше, чем сумма, полученная «Реал Мадридом» в качестве вознаграждения за то, что команда бегала на поле в футболках с тремя полосками. Поэтому договоренность с «красными дьяволами» привела к настойчивым требованиям от других футбольных организаций и в итоге стоила Adidas значительно больше, чем пресловутые 750 миллионов фунтов.
Тем не менее менеджеры Adidas были твердо уверены, что контракт окупится, – а компания срочно нуждалась в успехе. Когда начались переговоры с «Манчестер Юнайтед», дела Adidas Group в футбольном секторе шли не очень хорошо. Несмотря на растущую конкуренцию со стороны Nike, Adidas всегда удерживал за собой главенство на этой территории. Однако на чемпионате мира в Бразилии три полоски не блистали, так как ни на одном из экипированных в Adidas игроков не был представлен какой-либо достойный внимания новый продукт. Цифры недвусмысленно показывали, что бренд теряет свои позиции на рынке. Было самое время отбросить противника – и не только на футбольном поле.
Для постороннего взгляда эти проблемы выглядели, вероятно, словно гром среди ясного неба. Adidas, казалось, без труда следовал озвученному в октябре 2009 года стратегическому плану «Route 2015»[44], согласно которому компания к 2015 году достигнет оборота в 17 миллиардов евро и этим на 50 % повысит прогнозируемый на 2010 год показатель.
Предприятие одержало триумф на Олимпийских играх в Лондоне, где предоставило снаряжение для всех британских команд и тысяч официальных лиц. Очередной успех производителю спорттоваров принесла в том же году победа игравших в майках Adidas испанцев на чемпионате Европы по футболу. Adidas был «олл-ин», как гласил слоган бренда, и, казалось, медленно, но верно приближался к поставленным руководством целям.
Но все же Adidas вдруг столкнулся с трудностями и выпустил два предупреждения о снижении прибыли подряд. Первое было опубликовано в июле 2013 года. Причинами уменьшения ожидаемых доходов были названы неустойчивость европейской рыночной конъюнктуры и напряженная ситуация в России. Во втором предупреждении, изданном в сентябре, ссылались на продолжающиеся проблемы в России, вялый сбыт в сегменте гольфа и негативные изменения валютного курса.
Даже если компании удастся закончить год лишь с незначительными потерями в обороте и крупной выручкой, некоторые менеджеры Adidas ясно осознавали, что нужно решать фундаментальные проблемы. В двух своих главных цитаделях – в Европе и в футболе – бренд уступал свои позиции Nike. В мире все более стремительной глобализации Adidas представлялся инертным и невыразительным.
Понимание срочности ответных мер явственно ощутилось в октябре 2013 года, когда ведущие менеджеры компании собрались в Adidas Brand Center. Герберт Хайнер созвал весь совет директоров и около двадцати не входивших в него руководителей, чтобы выслушать их предложения и обсудить одну проблему за другой.
В дискуссиях часто высказывались двое, представлявшие собой любопытный дуэт. Роланд Аушель, дружелюбный, коммуникабельный немец, управлял множеством разных менеджеров, пока поднимался по карьерной лестнице и занимался в качестве директора по продажам сначала германоязычными странами, затем Европой и, наконец, всемирным рынком. Как ответственного за международные продажи, его лишь недавно пригласили в совет директоров. Аушель знал структуры предприятия как свои пять пальцев и был знаком с его деловыми партнерами по всему миру. Он часто выступал посредником в конфликтах с розничными торговцами, желавшими иметь лишь самые востребованные из товаров с тремя полосками. Он проявил хладнокровие и во время французского ужина с господином Шеном, Джеком Ма китайской спортивной индустрии, бывшим учителем, создавшим крупнейшую сеть обувных магазинов в стране и ставшим миллиардером. Столь же рассудительным он показал себя в обращении с претенциозными менеджерами сетей, окрепших с помощью других быстрорастущих глобальных рынков, наподобие бразильских спортивных магазинов Centauro.
Противоположностью Аушеля был долговязый американец без чувства юмора. Эрик Лидтке пришел в спортивную индустрию, прочитав книгу Swoosh о зарождении Nike и «влюбившись в протагонистов». Лидтке осаждал команду Роба Штрассера до тех пор, пока не получил в свое распоряжение письменный стол в американском филиале Adidas, в офисе, оснащенном половиной баскетбольного поля, включая зрительские трибуны. Царившую на американском предприятии атмосферу он позже описывал как «стабильно странную». Двадцать лет спустя Лидтке перевелся в Херцогенаурах и выполнял тут роль своеобразного тайного оружия менеджмента.
Лидтке был в числе менеджеров, наиболее убедительно олицетворявших новое поколение в Adidas. Он учился на журналиста, а затем работал в сфере рекламы. Он отлично разбирался в городской потребительской культуре и на глазах у Штрассера легко превращал эти знания в доступную и продающуюся концепцию. Вскоре его, как ответственного за маркетинг, пригласят в совет директоров.
Принципиальным изменением, которое менеджеры единогласно постановили воплотить в жизнь, было ускорение процесса принятия решений. Поскольку клиенты желали вести диалог и получать ответы напрямую, теперь требовалось выносить решения без прохождения нескольких управленческих уровней. С этой целью для каждого крупного спортивного сектора было создано собственное бизнес-подразделение – с единственным человеком во главе, руководившим всем сектором целиком, от разработки продукции до ее реализации и маркетинга.
Управленческая команда выработала несколько предложений, радикально отличавшихся от методов Adidas Group, и они были одобрены на совещании. «Для многих из нас это был поворотный момент. Все проблемы были выложены на стол, и все мы были единодушны в мнении, что необходима смена курса», – объяснял один из участников.
Тем временем давление на Adidas Group возрастало. Некоторые собственники решили перенести конфликт в личную плоскость и критиковали руководство. Но, к счастью Герберта Хайнера, наблюдательный совет не был склонен поддаваться какой-либо форме давления. Его члены, под председательством француза Игоря Ландау, бывшего генерального директора Aventis, хорошо относились к Хайнеру. В марте 2014 года наблюдательный совет объявил, что контракт, предоставлявший Хайнеру пост председателя правления, продлен до марта 2017 года, что породило ропот среди акционеров.
Инго Шпайх, управляющий инвестиционного фонда Union Investment, был совершенно разочарован этим поступком. За несколько дней до того как занервничавшие акционеры съехались на собрание, он через газету «Франкфуртер альгемайне цайтунг» заявил, что потерял веру в Adidas. Компании не удалось сократить дистанцию с Nike. Наоборот, она теряла свои позиции в Европе, где Nike проводил экспансивную политику. Шпайх нашел виноватых: «Отрыв между Nike и Adidas все увеличивается, и на этом фоне совершенно непонятно, почему наблюдательный совет только что продлил контракт с Гербертом Хайнером на целых два года». Ни одна другая крупная публичная компания в Германии не держала генерального директора столь долгое время.