Есть люди, которым есть что сказать. И есть люди, которые вынуждены говорить. Избегайте последних.
У одних и тех же слов может быть разный «вес». От того, кто произносит слова, зависит их восприятие. Чем более высокую позицию в организационной иерархии вы занимаете, тем серьезнее будут восприниматься ваши слова и язык телодвижений.
Чем выше вы взбираетесь по иерархической лестнице, тем больше у вас должны быть уши и тем меньше рот.
Высказывания типа «Я не согласен!», «Вы не правы!», «Это глупо!» и даже «Что вы имеете в виду?» несут конфронтационный и оценочный характер. Лучше говорить: «У меня другое мнение» или «Есть другой вариант».
Общайтесь с людьми так, как этого хотелось бы им, а не так, как вам хотелось бы, чтобы они общались с вами.
Ответ «Да» не всегда означает именно «Да!». То, что человек имеет в виду, зависит от его стиля.
«Да» может означать «Да-а?», что, в свою очередь, означает: «Может быть».
Ответ «Нет» не всегда значит именно «Нет!». Он может означать: «Пока нет. Но я все еще вас слушаю».
Хорошего руководителя можно узнать по шрамам на языке. Он знает, когда лучше прикусить язык.
Научитесь понимать, когда нужно промолчать.
Говорите медленнее, чтобы я понял вас быстрее.
Сложнее составить резюме на одной странице, чем презентацию на ста пятидесяти.
Ваш желудок, мозг и рот не должны работать одновременно. Если работает желудок, замолчите. Открывайте рот, чтобы говорить, только тогда, когда ваш желудок и мозг находятся в спокойном состоянии.
Если я прекратил говорить и замолчал, но вы видите, что у меня отсутствующий взгляд, это означает, что я еще не готов вас слушать. Я все еще слушаю себя: проверяю, сказал ли я именно то, что хотел сказать.
Не стоит говорить со мной, пока я в таком состоянии; я все еще занят разговором с самим собой, и, если вы заговорите, вы помешаете мне думать.
Чем громче вы кричите, тем хуже я вас слышу.
Чем чаще вы перебиваете людей, тем дольше они будут говорить.
Если я уже принял решение и спрашиваю вас: «Ну, что скажете?» – на самом деле мне не нужно знать ваше мнение. Мне нужна ваша поддержка в этом уже принятом мною решении.
Если вы не можете меня поддержать, скажите просто: «Гм…»
Не выражайте сомнений или несогласий по поводу того решения, которое человек уже принял. Слишком поздно.
Вы лишь расстроите или, может, даже разозлите этого человека.
Создание и сохранение атмосферы открытого общения, основанного на уважении к различным мнениям и оценкам, на взаимодействии в целях достижения всем понятных и общих интересов, является условием эффективности организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Глава 7. О создании команды
Раз мы зависим друг от друга, то мы должны сотрудничать друг с другом. Взаимозависимость без сотрудничества – это катастрофа, которая происходит сейчас.
Поскольку идеального руководителя нет и быть не может, а идеальное управление наладить необходимо, нам нужна взаимодополняющая команда.
Для эффективной работы взаимодополняющей команды надо, чтобы каждый ее игрок превосходил лидера команды в определенной области знаний или навыках.
Взаимодополняющая команда строится из людей с разными стилями. Они должны работать вместе не вопреки тому, что они разные, а благодаря этому. Люди с разными подходами к одному вопросу дополняют друг друга.
Процесс принятия решения в команде можно сравнить с ситуацией, когда два раненых солдата выбираются из джунглей. У них разные ранения: один ослеп, другой не может идти. Ослепший должен нести на плечах зрячего, но неспособного идти. Только совместно, компенсируя недостатки друг друга, они смогут выбраться из джунглей. Они решают проблему вместе, потому что в одиночку ее решить невозможно.
Взаимодополняющая команда – это не бо́льшее число сотрудников с одинаковыми способностями и стилями. В отличие от традиционного стиля управления это качественное, а не количественное решение.
Чтобы сформировать жизнеспособную взаимодополняющую команду, у вашей организации должна быть взаимодополняющая организационная структура.
Глава 8. О мотивации
Не нанимайте людей, которых нужно мотивировать, менять их отношение к работе. Профессия руководителя – это не социальная деятельность. Те, кого вы нанимаете, должны быть с самого начала хорошо мотивированы. Ваша задача – не лишить их этой мотивации.
Люди склонны отвечать на вызовы и преодолевать испытания, если не мешать им в этом. Среда, в которой мы существуем, либо способствует проявлению наших скрытых способностей, либо вызывает их угасание.
Вместо того чтобы рассуждать о мерах контроля, подумайте о степени мотивации: скольких людей вы могли бы мотивировать, вместо того чтобы контролировать?
Если вы мотивируете своих сотрудников только деньгами и соцпакетом, значит, вы забыли о «деньгах каменного века» – тогда денег не было, а были благодарность и признание. Неудивительно, что ваши люди не готовы к сотрудничеству. Их глубинная потребность, формировавшаяся тысячелетиями, не удовлетворена.
Если вы хотите понять, почему человек ведет себя именно так, а не иначе, подумайте, какая система поощрения создает подобное поведение.
Непредсказуемое, противоречивое поощрение формирует столь же непредсказуемое и противоречивое поведение.
Не существует идеальной и постоянной системы поощрения. Независимо от того, какую награду и из каких соображений вы выбираете, со временем действующую систему поощрений придется изменить.
Чем сильнее давление на людей, тем сильнее их сопротивление.
Часть вторая. О менеджменте
Глава 1. О результативности и эффективности[13] организации
Хорошо управляемая организация результативна и эффективна как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Любая система результативна тогда, когда она выполняет свою функцию и, выполняя ее, приносит желаемый результат.
Всякая организация существует или должна существовать только для того, чтобы удовлетворять потребности своих клиентов. В этом заключается ее результативность.
Кто будет плакать, если ваша компания умрет?
Обратились бы ваши клиенты к вам снова, если бы у них был выбор? Если нет, то ваша организация нерезультативна.
Единственная система, которая обслуживает только себя и больше никого, – это рак.
Чем мы более результативны, тем быстрее мы движемся вперед и тем чаще перед нами возникают новые проблемы.
Чем более вы результативны, тем менее результативными вы будете себя чувствовать.
Мы платим большую личную цену за то, что становимся все более эффективными и результативными.
Чем больше мы трудимся, тем больше появляется работы.
Организация, чтобы быть результативной в долгосрочной перспективе, должна быть проактивной (оказывающей сознательное влияние сейчас на события в будущем. – Прим. ред.) по отношению к изменениям. Она должна вводить инновации, соответствующие изменяющимся рыночным потребностям. Для этого организации необходим дух предпринимательства.
Инновации и новые решения могут возникнуть, если собирать и соединять друг с другом существующие идеи. Новые решения не возникают на пустом месте.
Потеря предпринимательского духа в организации обусловлена четырьмя факторами:
неадекватная оценка относительной рыночной доли (организационный фактор),
дисфункциональная структура организации (организационный фактор),
дисфункциональный стиль руководства (человеческий фактор),
неправильный ментальный возраст руководства (человеческий фактор).
Чем более эффективными вы пытаетесь быть, тем меньше вы приветствуете нововведения и тем менее результативными будете в долгосрочной перспективе.
Ваша доля на рынке целиком зависит от того, как вы сами определяете свой рынок. Вот как можно получить 100 % своей доли на рынке: считайте, что ваш рынок – это только те клиенты, которые покупают у вас.
Будьте осторожны в определении своего рынка.
Чтобы быть эффективной в долгосрочной перспективе, организация в целях собственного выживания не должна полагаться только на одного человека.
Глава 2. О решении проблем
Мы не должны торопить свои мысли.
Мы должны контролировать свои мысли, а не они нас.
Если проблема исходит из головы, решение кроется в сердце.
А если проблема исходит из сердца, подключите голову.
Выработка решения должна начинаться в сердце (искренняя заинтересованность в предмете), прорабатываться в голове (логический, хладнокровный анализ) и заканчиваться снова в сердце (умиротворение от принятого решения).
Когда вы принимаете решение сердцем, то не можете совершить ошибку.
Сердце заговорит только в полной тишине. Вам нужно успокоить разум, чтобы услышать свое сердце.
Todu que es demasiadu nu vale.
Когда чего-то слишком много, это нехорошо.
Пословица (испанских евреев) XV в.
То, что вы контролируете, тоже контролирует вас.
Это никогда не бывает игрой в одни ворота.
Надолго откладывать решение опасно. Если вы будете с ним тянуть, то эта ситуация станет новой реальностью: временное станет постоянным.
Осознаете ли вы, что не только принимаете решения, а потом действуете в соответствии с ними, но часто действуете, так и не приняв решения?
Понимаете ли вы, что ваше бездействие – это по умолчанию тоже решение?
Непринятие никакого решения – тоже решение: оно сводится к тому, чтобы ничего не делать.
Можно решить ничего не решать, и это нормально. Важно, чтобы ваше бездействие не вылилось в такое решение, которое вы бы никогда не выбрали осознанно.