Мудрые люди знают, как ее избежать.
Все процессы взаимны.
Это касается не только отношений между мужчиной и женщиной, но и проблем в коллективе.
Чтобы создать в организации атмосферу доверия друг к другу, высшему руководству следует наладить открытые и прозрачные дискуссии, позволяющие и даже поощряющие высказывание каждым человеком своего личного мнения.
Что бы вы ни делали как руководитель, какое бы решение ни принимали в отношении людей, убедитесь в том, что это «чистое» решение – оно принято без участия вашего эго и самолюбия.
Работайте с ситуацией и реагируйте только на нее. Не вовлекайте в процесс личные мотивы и амбиции.
Проблема словно кусок, застрявший в горле. Его нужно либо выплюнуть (т. е. решить проблему), либо проглотить (т. е. сдаться и жить с ней).
Все время давиться и кашлять (бесконечно ворчать и стонать) – не решение, это бегство от него.
Если вы можете решить проблему самостоятельно, не нужно для этого собирать совещание. Просто решите, и все. Но если вы не в состоянии решить проблему самостоятельно, то и не пытайтесь этого делать. Созовите совещание и пригласите на него тех людей, которые нужны для этого, а не тех, которые вам просто нравятся.
При принятии решения начинайте с того, что вы в итоге хотите получить, потом соотнесите это с тем, что нужно для этого сделать (анализ соотношения затрат и цены). И затем оцените соотношение того, что у вас есть сейчас, с реальными возможностями того, что может быть сделано, начиная с этого момента.
Если вы не можете найти решения, значит, нет и проблемы.
Это не проблема, а суровая правда жизни, с которой необходимо смириться.
Если вы несете ответственность за решение определенной проблемы, но у вас нет власти ее разрешить, значит, это не проблема. Это «пред-проблема», которая звучит так: как убедить тех, кто против такого решения, помочь вам решить эту проблему.
Вы не будете знать, что делать, до тех пор, пока не узнаете, чего делать не нужно.
Вы поймете, как сделать что-то хорошо, только после того, как поймете, как делать не следует.
Вы поймете, кому следует поручить работу, только после того, как поймете, кому ее поручать не следует.
Люди, которые не знают, кто они такие и что собой представляют, с трудом принимают решения о том, куда идти и что делать.
Вы можете победить в любом споре. Абсолютно в любом! Просто на всё отвечайте вопросом: «Почему?» Примерно через четыре ваших «почему?» оппонент будет вынужден ответить: «Я не знаю».
Не следует придумывать простое решение для сложной проблемы.
Не следует придумывать сложное решение для простой проблемы.
Не используйте краткосрочное решение для долгосрочной проблемы.
Не используйте долгосрочное решение для краткосрочной проблемы.
Если вы хотите, чтобы дискуссия была краткой, позвольте ей длиться столько, сколько она длится. Чем сильнее вы давите на людей, ограничивая их во времени, тем больше им его понадобится, чтобы прийти к общему решению. Мудрость во времени.
Озарение, или принятие верного решения, – это самый болезненный этап в процессе выработки решения. Поэтому не торопитесь. Сначала соберите все вопросы, потом все сомнения и только в конце – возражения.
Самое долгое путешествие начинается не с одного шага, оно начинается с одного неправильного шага, причем в неверном направлении.
Глава 4. О планировании
Чтобы понять, куда вы хотите идти, сначала поймите, где вы находитесь сейчас.
Желание получить что-то материальное не должно быть целью. Оно должно расцениваться как досадное условие, которое необходимо выполнить.
Есть заповедь, которая в переводе с древнееврейского звучит так:
«Твори свое будущее сегодня!»
Чем больше у вас активов, тем более вы уязвимы.
Возможности без стратегии – не более чем развлечения.
Не реагируйте. Упреждайте.
При разработке стратегий важно фокусировать внимание как на внутренних процессах организации, так и на ее внешних возможностях.
Чем больше энергии и ресурсов вы тратите на внешнюю экспансию, тем больше вам необходимо вкладывать во внутреннюю интеграцию.
Ментальный возраст руководства организации определяется расхождением между желаемым и ожидаемым.
Руководитель организации никогда и ни в коем случае не должен попадать в ситуацию, когда у него по стратегическим вопросам есть лишь один источник информации и, соответственно, рекомендация из единственного источника.
Запланированные действия по своей продолжительности имеют три уровня:
– краткосрочные тактики,
– долгосрочные стратегии,
– долгосрочная политика.
Поскольку менеджер с предпринимательским стилем управления постоянно меняет свое мнение, принимаемые им «стратегические» решения на самом деле далеки от стратегии. Его решения – это лишь тактическая цепочка, которую он называет стратегическим курсом или политикой. Часто меняющаяся стратегия или политика – это ни то и ни другое. В лучшем случае это тактика.
Долгосрочная тактика имеет по умолчанию стратегическое значение. А стратегия, применяемая в долгосрочном аспекте, по умолчанию становится политикой.
Поскольку бюрократ сопротивляется любым изменениям, со временем подобная тактика становится политикой с далеко идущими последствиями: организация застывает в своем развитии и утрачивает способность реагировать на изменения.
Чтобы повысить эффективность личности, организации или целой страны, надо начинать с изменения не стратегии, а внутренней структуры власти.
Как только вы измените структуру власти, разработать верную стратегию станет проще.
Мечтам и желаниям нет конца, значит, нет конца и ожиданиям, которые никогда не исполнятся.
Приложите все усилия ради достижения цели, но если вы ее не достигаете, сдайтесь. Предположите, что этого и не должно было произойти. Признайте тот факт, что вы не всемогущи. Поймите, что вы не можете контролировать все.
Выберитесь из тюрьмы под названием «Я ожидаю». Это путь к несчастью.
Меньше прогнозируйте. Больше работайте над тем, чтобы ваша организация становилась все более гибкой, чтобы суметь, как только этого потребуют условия, быстро изменить направление своего движения.
Стратегия организации – это манифестация личных интересов ее владельцев.
Структура власти основана на их личных интересах.
Капиталистическая система нуждается в реконструкции, подобно той, которой она подверглась еще в 1930-х гг. Но на этот раз решение должно быть другим и не связанным с бо́льшим или меньшим участием правительства. Система нуждается в фундаментальном изменении отношений между правительством, трудом и капиталом.
Планировать – не значит решать, что делать завтра. Планирование – это решение, что делать сегодня, чтобы результат был завтра.
Цели следует всегда ставить с некоторой степенью неуверенности в том, что они будут достигнуты. Они должны быть достигаемы с трудом, но без фанатизма.
Глава 5. О внедрении решений
В плохо управляемой организации люди принимают решения быстро, потому что действуют в одиночку, однако реализация этих решений длится долго, потому что люди не получают поддержки и понимания, нужных для внедрения решения.
Медленно означает быстро, а быстро означает медленно.
Решения, которые вырабатываются медленно (их поддерживают все, кто участвует в их внедрении), реализуются быстро. Когда же решения принимаются быстро, сгоряча и в одностороннем порядке, их внедрение может длиться бесконечно.
То, что вы нашли решение, еще не означает, что оно окончательно или принято к исполнению. Действительно ли все согласны с ним?
Вы двигаетесь быстрее, если знаете дорогу. Зная теорию жизненных циклов корпораций, вы сможете быстрее принимать оптимальные для вас решения.
Каждое решение словно монета, у которой есть две стороны.
Прежде чем начинать действовать, т. е. реализовывать то или иное решение, необходимо взвесить все за и против.
Вы приняли окончательное решение и готовы приступить к его реализации. Но делайте это только в том случае, если вы четко сформулировали,
что делать,
как делать,
когда это должно быть сделано и
кто несет ответственность за выполнение этого решения.
Глава 6. О делегировании полномочий и подборе персонала
Если вы делегируете свои полномочия слишком рано – до того, как осуществили необходимую систематизацию в компании и привели все дела в порядок, вы отрекаетесь от своего престола.
Делегирование полномочий – не линейный процесс и не игра в одни ворота. Это взаимный процесс.
Когда вы наставляете человека, которому передаете полномочия, вы учите его, и он приобретает опыт. Ваше решение будет выполняться в соответствии с вашими намерениями.
Проще нанять того, кто уже является личностью, и дать ему необходимые знания, чем нанять человека, обладающего знаниями, и учить его быть личностью.
Чтобы справляться с большими проблемами, вы должны освободиться от маленьких. Делегируйте их другим людям!
Ваша ответственность как руководителя не в том, чтобы делать. Ваша ответственность – следить за тем, чтобы все необходимое было сделано.
Проблемы должны решать не вы, а люди, которыми вы управляете. В этом суть хорошего управления.
Протягивайте свою руку, а не хватайтесь за чужую.
Когда вы даете людям поручение, объясняйте им, что надо делать и как это делать. Это не значит, что вы децентрализуете свою власть.
Вы децентрализуете свою власть, когда вы говорите людям,