зачем это должно быть сделано и каков должен быть конечный результат. В этом случае люди уже сами должны понять, что именно делать и как.
Делегируя полномочия и не устанавливая ограничений на то, чего нельзя делать, как не нужно делать, когда прекращать делать и кому не следует этого делать, вы теряете свою власть.
Эффективное делегирование полномочий требует не
прерывной двусторонней коммуникации.
Люди подобны грузовикам: грузовик начинает трястись, когда он перегружен. Если менеджер перенапрягается на работе, значит, он не готов к повышению.
Никогда не нанимайте того, кого не сможете потом уволить.
Момент, когда вы вынуждены напомнить людям о своих формальных полномочиях, считайте моментом вашего управленческого овердрафта. Если вас будут игнорировать и дальше, ваше личное банкротство неминуемо.
Глава 7. О конфликте
Конфликты неизбежны и необходимы для нашего развития.
Конфликты – это нормально, потому что они вызываются изменениями, а изменения всегда были и будут. Конфликты никогда не прекратятся, потому что конфликт – это то, что создается изменениями. Нам необходимо научиться конструктивно управлять изменениями.
Конфликты неизбежны. Чем серьезнее изменение, тем серьезнее конфликт.
Конфликты нарастают, поскольку изменения происходят все быстрее и быстрее.
Совершенной интеграции, абсолютного счастья, идеального здоровья или еще чего-либо «идеального» и продолжительного в этой жизни не существует, поскольку жизнь динамична.
Жизнь – это постоянные изменения.
Жизнь означает изменения, изменения означают проблемы, а проблемы требуют решений, в которых нужно учесть различные мнения и затронуть различные интересы, что, в свою очередь, порождает конфликты.
Вы добросовестно выполняете свою работу тогда, когда делаете то, что должны, и то, что хотите. Таким образом, у вас нет конфликта и дезинтеграции между разумом и эмоциями.
Вы целостны, когда внутренне интегрированы. Вы достигнете внутренней интеграции, когда то, что вы хотите делать, то, что вы должны делать, и то, что вы делаете на самом деле, будет совпадать.
Когда у вас нет внутренних конфликтов, высасывающих из вас энергию, вы можете излучать любовь – а любовь исцеляет.
Наш мир глобально взаимозависим. И если каждый компонент этой в высшей степени взаимозависимой системы стремится к осуществлению своих личных интересов, неудивительно, что целостность системы нарушается.
Конфликты будут возникать всегда, поскольку необходимо разрешать проблемы, вызванные изменениями.
Когда вы сталкиваетесь с возражениями, вы можете извлечь из них урок. Это возможность для вашего роста.
Если вы избегаете конфликтов управленческих стилей или постоянно стремитесь к сиюминутной гармонии, рано или поздно вы проиграете.
Узаконьте разногласия. Расхождение во мнениях – это путь к познанию.
Прислушивайтесь к собственным «голосам раздора» – спокойно, уважительно и не слишком придирчиво. Поймите и признайте, что расхождения во мнениях, даже внутри вас, – это нормально и приемлемо.
Если вы не можете решить проблему самостоятельно, найдите человека, который придерживается иной точки зрения, чем вы, но приятен вам в общении. Из этой разницы во мнениях вы можете получить новое знание.
Чтобы добиться правды, нам приходится конфликтовать и спорить друг с другом.
Деструктивный конфликт подобен стремительной реке. Вам не нужно прилагать усилий, чтобы спуститься по течению вниз. Деструктивный конфликт происходит сам собой, до тех пор, пока вы его не остановите.
Конструктивный конфликт – это сложный «съезд» со скоростной магистрали. Его не пропустит только тот, кто двигается не торопясь.
Принимайте конфликт, превращая его в позитивную силу.
Если вы вляпались в конский навоз, ищите где-то рядом симпатичного пони. Когда люди не согласны с вами, ищите то, чему вы можете у них научиться. Если люди вам возражают, предположите, что они знают то, что неизвестно вам.
Когда вы испытываете злость, спросите себя: «Чего я боюсь? Что меня пугает?» Если вам удастся победить страх, то вы избавитесь и от гнева.
Когда вы указываете на кого-то пальцем и критикуете за оплошность, будьте осторожны! Взгляните на свою руку: ваш большой палец нацелен в небо в знак того, что бог (или дьявол) тоже поучаствовал в этой неудаче, т. е. в проблему вмешались неконтролируемые силы. А три оставшихся пальца указывают на вас. Отсюда вопрос: а все ли вы сделали для того, чтобы поддержать своего коллегу на пути к успеху?
Не вешайте всех собак на другого – виноват не он один. И на себя тоже не вешайте. Виноваты не только вы.
Глава 8. Об организационной структуре и управлении
Говорить, что реструктурализация организации трудна и затратна и потому не стоит ее осуществлять – это все равно что отказаться принимать лекарство, потому что оно дорогое и невкусное, а для выздоровления достаточно представить, что вы уже здоровы.
Чтобы выработать новое общее для всех видение – то, которое приведет к действиям, – в первую очередь необходимо изменить существующую структуру, отражающую интересы людей, так, чтобы она позволила им легко и свободно увидеть их новые интересы и перспективы.
Чем крупнее организация, тем важнее для нее децентрализация полномочий и ответственности. Это позволяет распределить бремя управления по всей организации и увеличить лидерские возможности других руководителей.
Децентрализация повышает гибкость организации, что крайне важно в условиях меняющихся рынков.
Если финансовый директор контролирует и заведующего финансовым отделом, и специалиста по финансовому планированию, и главного бухгалтера компании, то для генерального директора он является единственным источником информации. Гендиректор получает лишь одну интерпретацию происходящего в организации, становясь, таким образом, заложником того, кто монополизирует информацию.
Организационную структуру следует выстраивать так, чтобы управленческие роли не смешивались: тот, от кого требуется результативность в краткосрочной перспективе, не должен пересекаться с тем, кто добивается результатов в долгосрочной перспективе.
Если в своей организационной структуре вы отдаете отдел продаж и отдел маркетинга под руководство одного человека, то отдел продаж, который нацелен на достижение краткосрочного результата, будет доминировать над отделом маркетинга, ориентированного на долгосрочные перспективы. В этом случае функцией отдела маркетинга останется только поддержка продаж.
Технический отдел не должен подчиняться отделу производства. В противном случае технический отдел просто выполняет функцию сервисного обслуживания, а функция технологических инноваций исчезает.
Отдел маркетинга не должен подчиняться отделу продаж или иметь общего руководителя. Научно-исследовательский отдел не должен подчиняться отделу производства или иметь общего руководителя.
Если вы хотите изменить стратегический курс организации, делайте это одновременно с реструктурализацией органов ее управления.
Чтобы изменить направление течения реки, вы должны изменить контуры ее берегов.
Если я хочу понять, куда реально движется организация (не должна двигаться, а движется на самом деле), мне достаточно знать ее организационную структуру и структуру ее управления.
Зная структуру управления организации, можно предсказать ее стратегию.
Так ли уж важно и необходимо иметь на ранних этапах жизненного цикла организации сильный, централизованный, даже авторитарный стиль управления?
Организация – как садок для рыбы. Рыба будет в нем дохнуть до тех пор, пока вы не обеспечите ее кислородом с самого верха и до дна.
Вы не получите взаимодополняющую команду, пока у вас не будет взаимодополняющей структуры.
Любой процесс – это временная структура. Например, если команда формируется непродуманно, из случайных людей, она будет временной, то есть краткосрочной организационной структурой.
Любой длительный процесс со временем структурирует сам себя. Длительное функционирование приобретает свои формы.
Например, мысль вызывает действие,
повторяющиеся действия становятся привычками,
а привычки формируют характер.
С точки зрения бесконечности между процессом и структурой разницы нет.
С точки зрения бесконечности функция и форма – это одно и то же.
Глава 9. Об обучении менеджменту
Суть обучения менеджменту можно было бы описать как тренинг по развитию способности справляться с постоянно нарастающей болью (то есть решать все более сложные конфликты).
Любое управленческое решение имеет цену. Поэтому науки о менеджменте быть не может.
Чем больше я учусь, тем сильнее ощущаю, что знаю все меньше.
Образование означает не приобретение знаний, а получение знания о том, как учиться.
Образование должно быть направлено в меньшей степени на то, чтобы дать знания, а в большей – на то, чтобы знать, как быть человеком.
Если люди не понимают, как надо учиться – учиться постоянно на протяжении всей своей жизни, – то они превращаются в невежд с учеными степенями.
Наши учебные заведения тратят больше времени на то, чтобы научить людей «правильным» ответам, нежели на то, чтобы научить их задавать правильные вопросы.
Суть образования в области менеджмента должна заключаться в том, чтобы научить людей быть скромными, работать в команде, проявлять взаимное доверие и уважение и уметь управлять конфликтами в конструктивном направлении.
Мы обучаем наших будущих бизнес-лидеров цифрам, концепциям, теориям.
Мы наполняем их головы, но оставляем пустыми их сердца.