Поэтому появился инструмент – ESOP. Он работает так: в банке берется кредит, на эти деньги выкупается доля у действующего собственника в пользу сотрудников. Доля находится в залоге у банка и гарантирует банку, что долг будет возвращен. Сотрудники становятся совладельцами компании и получают дивиденды. Из этих дивидендов выплачивается кредит, на который изначально была выкуплена доля. И когда кредит будет полностью погашен, сотрудники останутся собственниками, обременение на долю будет снято.
В США такое массовое владение долей реализуется через траст, а в России пока ничего такого работающего нет.
Идеи отдать владение компанией самой компании – сотрудникам звучат среди последователей социократии 3.0, холакратии, бирюзовых организаций и сторонников самоуправления в организациях. С точки зрения российского права пока больше вопросов, чем ответов, хотя затея кажется интересной.
Юридическая модель бизнеса: вопросы и примеры
Когда создается новый проект, обычно предприниматели продумывают бизнес-модель: кто будет клиентом, в чем монетизация, что для этого сделать, с кем заключить контракты и другие подобные вопросы.
С юридической составляющей то же самое: есть новый проект, и здорово проработать элементы его юридической защиты. Но часто предприниматели думают, что это не очень срочно и можно подумать об этом потом. А мне кажется, что это важно сделать на этапе запуска. Например, хочу открыть магазин, и думаю, на что обратить внимание с юридической точки зрения.
Юридическая модель бизнеса состоит из шести элементов. Алгоритм работы с моделью такой: анализируете бизнес по каждому из элементов модели и принимаете для себя решение: защищен этот аспект бизнеса или нет. Если нет, придумываете, как защититься.
Модель – подсказка, перечень вопросов, о которых нужно подумать. Я сам ее использую, если ко мне поступает запрос на юридический аудит бизнеса: проверить, что всё в порядке.
Доходы
Первый элемент модели – доходы: анализируем, откуда получаем деньги в бизнесе. Скорее всего, это какие-то сделки, а значит, по ним должны быть договоры. Я называю такие договоры доходными – когда получаете деньги и что-то даете взамен: товары, работы или услуги. Например, это оферта для пользователей, если продаете доступ к онлайн-сервису, или договор с родителем, если делаете лагерь для школьников.
Бизнес стремится к тому, чтобы доход был стабильным: оплата не задерживалась и не отменялась по желанию клиентов. А это возможно, если есть жесткое основание платежей, например договор и акт.
За что юридически мне платят деньги? Имею ли я право делать это? Из-за чего именно это формальное право может у меня пропасть? Как этого не допустить?
Почему плательщик может отказаться платить и что вписать в договор, чтобы этого не случилось? Как мотивировать платить: штрафы, неустойки, пени? В какой ситуации клиент сам захочет заплатить и у него не будет соблазна стать должником?
Почему могут отказаться доплачивать, если я беру деньги по частям? Как сделать, чтобы клиенту было выгоднее доплатить за услуги и товары, чем не доплатить?
Почему могут предъявить требование вернуть уже оплаченные деньги? Как их не возвращать, доказав, что работа выполнена в полном объеме? Чем доказывается выполнение?
Если не платят, скорее всего…
● Нет договора.
● Перед сделкой не проверены контрагенты – клиенты, поставщики. А они оказались банкротами или однодневками.
● В договоре не прописана ответственность, которая по-настоящему мотивирует платить.
● Нет обеспечения в счет выполнения договора, например поручительства, залога, задатка, независимой гарантии.
Если недоплачивают, скорее всего…
● Результат сделки в договоре сформулирован расплывчато.
● Нечеткий процесс взаимодействия по договору: кто что делает для достижения результата.
● В договоре не прописана ответственность, которая по-настоящему мотивирует вовремя платить.
● По договору компания передает самое главное для клиента, например дизайн квартиры, в самом начале, а получает только аванс. Потом доработки, например перечень магазинов для покупки мебели к дизайну, не так ценны. Поэтому недобросовестные клиенты отказываются от договоров.
Если требуют возврата, скорее всего…
● Не подписан акт, который подтверждает выполнение работы. Это может быть акт приема-передачи или акт приемки оказанных услуг.
● Пункт с вашей ответственностью сформулирован так, что можно потребовать деньги обратно, например в виде штрафов.
Главное здесь: договоры, по которым вы получаете деньги, особенно постоплатой, должны как минимум существовать. Не надо верить на слово – всегда подписывайте бумаги. Еще в доходные договоры советую включить бодрящий штраф за просрочку оплаты или ее отсутствие.
Расходы
Второй элемент модели – расходы. Для этого анализируем договоры, по которым платим значительные суммы разово или периодически: исполнителям, подрядчикам, авторам, агентам. По расходным договорам у вас одна задача – убедиться в качестве результата, за который платите деньги.
Что произойдет, если вам не предоставят то, за что вы заплатили? Или предоставят, но не в полном объеме? Или предоставят, но с нарушением срока? Штрафы должны быть прописаны в договоре.
Как вам должны передать результат? В какой форме? Вас она устраивает? Не создает ли эта форма для вас дополнительных расходов?
Как проверять результат на качество? Кто и как это делает с вашей стороны? Как исполнитель отвечает за качество?
Есть ли процесс исправления результата, если, например, подрядчик разработал макет, который не отвечает техзаданию? Если да, каковы порядок и сроки?
Что будет, если вы заплатите не вовремя или не в полном объеме? И не должны ли вы заплатить налоги или взносы за этого контрагента? Например, если исполнитель – физическое лицо по договору оказания услуг.
По расходным договорам прописывайте конкретный результат, который получите по итогам договора, порядок передачи результата и сроки исполнения. В идеале добиваться постоплаты – после того, как получили результат и проверили его.
Команда
Третий элемент – всё, что внутри компании: постоянные сотрудники и соучредители. У каждого своя специфика, работать с каждой группой нужно отдельно и по-разному.
Совладение бизнесом. Если в компании несколько учредителей, смотрим, как оформлено совместное владение. Например, есть партнерское соглашение, корпоративный договор или всё сразу. Если заключали корпоративный договор – вносили ли изменения в устав? В общем, надо проверить документы на действительность и устойчивость договоренностей с партнерами. Об этом читайте в главе про партнерство.
Сотрудники. Есть два варианта официального оформления: трудовой договор и гражданско-правовой. О них я подробно рассказываю в главе о сотрудниках. А здесь обратите внимание вот на что: в оформлении сотрудников здорово оценить слабые и сильные места для проверок и возможность оптимизации, чтобы меньше тратить.
Есть такой инструмент – матрица эффективного найма. Она представлена на следующей странице. План действий: садитесь со специалистом по трудовому праву и анализируете, какие должности и кого лично вы можете перенести в разные группы: от первого до шестого. И чем больше у вас людей ближе к шестому пункту, тем эффективнее: экономичнее или управляемее.
Понятно, что у каждого варианта есть слабые стороны, но важно их осознать и определить приоритеты для бизнеса. Например, если участвуете в тендере или у вас лицензия на медицинскую деятельность, вам нужно держать в штате определенное число сотрудников. Поэтому, даже если выгоднее перевести человек двадцать на гражданско-правовые отношения, так может не получиться из-за требований к численности.
Вот ячейки матрицы, в которые надо вписать должности конкретных людей:
Матрица на примере небольшого рекламного агентства. Пример не универсальный, потому что многое зависит от конкретных людей, которые занимают определенные должности.
Знают ли сотрудники, в чем их функция, роль и задача? Если знают, то закреплено ли это в документах для масштабирования? И вообще, нужно ли что-то закреплять в локальных актах или этого лучше не делать? Сотрудник может отказаться выполнять часть трудовых функций, если какой-то функции, например, нет в трудовом договоре или должностной инструкции.
Распределена ли ответственность между руководителем компании и сотрудниками или директор отвечает за всё? Например, в кафе работает кальянщик, который носит раскаленные угли возле гостей. Если техника безопасности зафиксирована и он ее нарушил – это его ответственность, а если такого документа нет, то виноват директор.
Как устроен рекрутинг сотрудников? Составляется ли диагностический лист, чтобы аргументировать, почему кого-то не приняли на работу? За безосновательный отказ в приеме на работу определенных групп людей есть уголовная ответственность: например, при отказе людям предпенсионного возраста, беременным женщинам или женщинам с детьми до трех лет. В случае проверки трудовой инспекции можно показать диагностический лист – скорее всего, проблем не будет.
Есть такая конкурентная игра: отправить к конкуренту лицо предпенсионного возраста. Ему отказывают, потому что он не подходит по компетенциям, но ничего при этом не оформляют. А потом соискатель идет писать заявление в полицию.
Рынок
Рынок – это всё, что вне компании, например конкуренты.