Диапазон ваших гонорарных пожеланий будет зависеть от отрасли, для консультаций в которой вас привлекли. Смешно было бы думать, что это трудовое право — скорее, доверитель нуждается в чем-то довольно экзотическом, типа налогообложения в Конго или экологического законодательства Норвегии. Отсюда и будем выводить коридор: навскидку он будет колебаться в диапазоне 70 000–100 000 в месяц. Учитывая отсутствие необходимости долго объяснять вопрос (специалисты клиента действительно высокого уровня, обычно хватают все нюансы «на лету») и редкость встреч (1–3 встречи в месяц), названные суммы более чем адекватны.
Единственный минус такой клиентуры — то, что такой объем работы за такие деньги вы поневоле начинаете считать эталонным и исключительно достойным вашей персоны, что иногда мешает в общении с другими, не столь высокоуровневыми клиентами. Но это лечится: в Доме Фаберже вы будете бывать редко, а экономные или кармически бесплатные клиенты будут навещать вас гораздо чаще. Так что не зазвездитесь, хотя тосковать будете…
Какой миллион ценнее: имени Эльмана Пашаева или Коробочки?
Секрет богатства в том, чтобы легко расставаться с деньгами!
Расставаться? Я с ними никак встретиться не могу…
Любой предприниматель знает, что собственный бизнес, независимо от его размера, тесно связан с бюджетированием. В каких бы облаках вы ни витали, несколько раз в месяц, а то и в день вы вынуждены сводить дебет с кредитом (налоги, заработная плата, расчетно-кассовое обслуживание, оплата связи и коммунальных услуг и т. д.). В сочетании с нерегулярностью поступлений, которые, как мы помним, есть «некая часть общего плана», а не деньги за выполненную работу, какие-либо финансовые итоги вашей деятельности вы сможете подвести в конце года или, как говорят в бухгалтерии, в период, следующий за отчетным. Хорошо, если постоянные клиенты своими гонорарами выводят вашу фирму хотя бы на уровень безубыточности, а если их денег не хватает или они поступают нерегулярно? Вы же не можете менять обстановку офиса и уровень сотрудников в зависимости от поступлений, это бы неизбежно отразилось на качестве оказываемых услуг. Значит, фирму придется поддерживать либо за счет клиентов разовых, либо… за свой. Это оправданно, поскольку сотрудники должны получать заработную плату без задержек, а отсутствие работы или денег за нее — головная боль руководства, не персонала.
Попробуем посмотреть, как это может выглядеть в реальности.
Тройная подстраховка
На первый взгляд, идеальной будет казаться следующая картина. Ваш штат загружен работой по постоянным клиентам на 80 % (оставшиеся 20 % будут закрывать собой больничные, отпуска и разовые работы), имеющаяся клиентская база своими поступлениями должна обеспечивать трехкратный объем расходов фирмы, у руководителя в работе 3–4 потенциальных «абонентщика» на последней стадии перед заключением договора. Подобная конструкция в теории должна свести к минимуму риски выбывания кого-либо из действующих клиентов (от банкротства до отказа от ваших услуг) или рост дебиторской задолженности нашего адвокатского образования.
В период до года эдак двенадцатого «тройного покрытия» вполне хватало. Затем системные сбои нашего бизнеса, связанные с окончательной победой стабильности, стали настолько заметны, что тройные и более страховки душу руководителя любой, не только юридической, фирмы греть перестали. Бизнес и его обслуживание практически прекратили поддаваться прогнозам, а собственникам приходилось все чаще проедать запасы (при их наличии) или прибегать к кредитованию (аналогии с неумным поведением на морозе и порчей единственного предмета одежды всем известны). Но все еще работало (если особо не трогать и условия эксплуатации не ухудшать).
Затем к победившей стабильности добавилось величие международного уровня, что не могло не повлиять на курс национальной валюты в лучшую, разумеется, предсказуемую и удобную для Центрального банка сторону. Бизнес почти сразу ощутил на своей шкуре последствия триады «стабильность + + величие + все бизнесмены жулики» и сжался в ожидании не просто хорошего, но отличного будущего.
Примером может служить история клиента, много лет занимавшегося оптовой торговлей бакалеей, специями и прочими пищевыми продуктами первой необходимости. Эта компания пережила кризисы 2005, 2008, 2012, 2014–2018 годов, сохранив пусть не объемы продаж, но штат сотрудников и даже размер средних налоговых выплат (весьма значительных, надо отметить). Но стабильность с легким привкусом коронавируса отразилась даже на них. У населения просто не стало денег на покупку товаров уже первой необходимости, от круп до специй.
Если предыдущие сложные периоды экономика выживала за счет потребителей — граждан, то пандемия окончательно расставила все по своим местам. Судите сами. По меркам рынка юридических услуг, адвокатская фирма со штатом 5–7 сотрудников, 8–12-ю клиентами «на абоненте» и ежемесячным средним оборотом на расчетном счету в размере 800 000-1 200 000 рублей считается вполне крепким игроком. Теперь представим, что из двенадцати клиентов двое (Санкт-Петербург все-таки) из туристической отрасли, один — из гостиничного бизнеса, один из ресторанного, еще один работает на продаже и установке импортного высокотехнологичного оборудования. Добавим сюда провал по спросу на продукты питания, рассмотренный выше, и проанализируем руины нашей клиентской базы.
Половина (!) клиентуры полегла в течение одного квартала на неопределенное время. Вины клиентов здесь нет, это их беда, вины адвоката тоже, его сотрудников — тем более. Что же мы имеем в итоге? Падение поступлений в лучшем случае в размере выбывших клиентов (по факту, конечно, больше, процентов на семьдесят, — даже по остающимся в строю платежная дисциплина хромает, у них тоже свое клиентское кладбище, задержки неизбежны) при сохранении (!) объема работы юриста. Бизнес клиента мог закрыться как бизнес, но обеспечение его деятельности с вашей стороны остается — разборки с кредиторами, арендодателями и арендаторами, взыскание дебиторской задолженности, споры с налоговыми органами и ресурсоснабжающими организациями. Объем остался, поступления сократились, теперь вам нужно выжить на 300 000 вместо условных и привычных 900 000. Сократить свой штат вы тоже не можете: во-первых, это последнее свинство — увольнять сотрудников, понимая, что работу они вряд ли найдут, учитывая кризис, во-вторых, кто будет выполнять работу, если ее, в отличие от денег, меньше не стало?
Не претендуя на оригинальность и следование законам именно российского бизнеса (зарубежный более ответствен, там сокращается руководство и прибыль собственников), могу сказать, что каждый кризис вынуждал меня как руководителя вкладывать в выживание фирмы собственные средства. Причем именно собственные, а не когда-то заработанные с помощью этой же фирмы и отложенные «на черный день». И это не редкость среди мелких предпринимателей (точно так же поступали собственники переводческих фирм, учреждений дополнительного образования и других предприятий сферы услуг). Сегодня ты поддержал свое детище, завтра оно, возможно, протянет тебе руку помощи.
Сохранение уровня и объема оказываемых услуг особенно важно в кризисные времена. Выжившие заказчики обязательно запомнят, что даже в трудное время вы никуда не исчезли, ваша работа столь же качественна, а корпоративные подарки на праздники так же оригинальны.
Хотя чисто по-человечески вас обязательно будет душить жаба. Поскольку источники этой стабильности в работе — ваши внутренние или, в лучшем случае, персонифицированные, для которых наличие собственной фирмы как раз не обязательно.
Живая и мертвая вода
А вот на источниках «долива после отстоя» следует остановиться подробнее.
Кризисы бьют не только и не столько по кошельку, они пережигают психику людей и ломают тормозные механизмы. Количество конфликтов, обмана и другой непорядочности в трудные времена зашкаливает.
Как это ни грустно, но большинство людей порядочны и добросовестны в хорошие времена. Когда же деньги начинают заканчиваться, слишком многие выбирают легкий путь сохранения своего за счет чужого. Неплатежи, махинации с общим имуществом, наращивание непогашенных обязательств, физическое насилие — вот та питательная среда, которая может позволить адвокату, пусть даже непрофессиональному стервятнику-«банкротчику», выжить. Если даже ваши принципы не позволяют вам забирать у заказчиков последнее, вы все равно вынуждены будете заниматься «кризисными» синдромами.
Несмотря на то что аналогичные эксцессам с участием известного артиста случаи были всегда, вряд ли случайно то, что страшное происшествие произошло именно в разгар пандемии. Поклонники воды мертвой, к которым вполне можно отнести не менее «известного» адвоката известного артиста, могут радоваться — трагедии для них источник наживы, и чем больше трагедий, тем выше их гонорары. Но адвокаты с еще живой совестью тоже будут вынуждены участвовать в кризисных мероприятиях: клиентов необходимо защищать. И количество таких «халтур» вырастет примерно на столько же, на сколько упадет количество работы обычной.
Сжатие «кормовой базы» правоохранителей и прочих государственных контролеров приведет к увеличению числа «решальных» вопросов. Накат на ваших клиентов будет следовать за накатом, и эти волны просто обязаны разбиваться о ваш адвокатский волнорез. Если на постоянных клиентах в этом случае вы вряд ли заработаете, то вновь пришедшие разовые заказчики вполне могут обеспечить выживание вашей фирмы.
В России понятие диверсификации вообще довольно своеобразно: стабильность привела к тому, что бизнес вынужден жить одним днем, завтра его может не быть или он переродится во что-то новое. Та же ситуация и с обслуживанием бизнеса — адвокат вынужден быть многопрофильным специалистом. Почти как фельдшер в глубинке, когда на десять деревень в округе он единственный источник медицинской помощи. Поэтому-то падение постоянного «абонентного» дохода в кризисное время замещается «халтурами».