Поначалу Иероними рассчитывал управлять работой так же, как Bosch управляла большинством проектов: с целью, намеченной датой завершения и регулярными отчетами правлению о состоянии дел. Но такой подход оказался несовместимым с принципами Agile, а подразделения компании весьма скептически отнеслись к еще одной программе, организованной руководством. Поэтому команда сменила тактику. «Руководящий комитет превратился в рабочий комитет, – рассказал нам Иероними. – Дискуссии стали гораздо более интерактивными». Команда составила и упорядочила список корпоративных приоритетов, который регулярно обновлялся, и сосредоточилась на постоянном устранении барьеров для повышения гибкости. Члены комитета рассредоточились, чтобы вовлечь в диалог руководителей подразделений. «Стратегия превратилась из ежегодного проекта в непрерывный процесс, – сказал Иероними. – Члены правления разделились на небольшие Agile-команды и протестировали различные подходы – некоторые с участием “владельца продукта” и “Agile-мастера” – для решения сложных проблем или работы над основными темами. Например, одна группа разработала проект десяти новых принципов лидерства, опубликованный в 2016 году. Они лично были довольны повышением скорости и эффективности. Такой опыт не приобретешь, читая книги». Сегодня Bosch работает, комбинируя Agile-команды и традиционно структурированные подразделения. Но, по данным компании, почти все сферы деятельности приняли ценности Agile, сотрудничают эффективнее и быстрее адаптируются ко все более динамичным рынкам. В следующих главах мы более подробно расскажем о Bosch.
Создание Agile-предприятия не означает полного отказа от бюрократии. Любой, кто размышляет об этом, должен пройти знаменитый тест Ф. Скотта Фицджеральда на наличие первоклассного интеллекта: «Свидетельство первоклассного интеллекта – способность удерживать в голове две противоположные идеи и сохранять при этом возможность действовать».[2] Безусловно, такой мыслительный процесс нужен и самой организации.
С одной стороны, Agile-предприятие нуждается в Agile-командах, занимающихся инновациями повсюду, а под инновациями мы подразумеваем не просто внедрение таких новых продуктов, как предлагаемая в Irresistible линия батончиков. Компании нуждаются в нововведениях в бизнес-процессах, технологиях, кадрах, даже в финансах. Agile-команды могли бы внимательно рассмотреть процедуры цепочек поставок, кадровую политику и практику обслуживания клиентов.
Проще говоря, Agile-предприятие – это кросс-функциональная команда. Руководители Agile-предприятия должны надежно и эффективно управлять бизнесом, менять его, чтобы извлекать пользу из непредсказуемых возможностей, и гармонизировать оба вида деятельности. Эта точка зрения согласуется с китайской философией двойственности – инь и янь. Операции и инновации – это взаимодополняющие и взаимозависимые виды деятельности, которые нуждаются друг в друге. Трения, сдержки и противовесы – это особенности, а не недостатки здоровой операционной системы (Рис. 2–2). Поэтому мы постоянно подчеркиваем идею баланса. Конечно, правильный баланс варьируется в зависимости от отрасли, компании и деятельности в рамках бизнеса. Управление НИОКР[11] для инновационного руководителя в робототехнике потребует гораздо больших изменений, чем управление добычей полезных ископаемых для сырьевого игрока в отрасли по производству гравия.
Руководители, стремящиеся создать Agile-предприятия, знают, что видение будущего может помочь преодолеть сдерживающие бюрократические умонастроения. Понимают, что эффективная стратегия и приоритеты, которые она устанавливает, фокусируют Agile-команды на правильных инициативах. И признавая, что прогнозы на будущее обычно не подтверждаются, не уверены, насколько далеко или насколько быстро хотят продвинуться. Этот вопрос подробно рассматривается в Главе 3. Как же им разработать и «продать» видение и стратегию его достижения и не выглядеть глупо, если то или другое окажется ошибочным? К сожалению, наиболее распространенный подход – это отказ понять и признать такие недостатки, хотя следующие руководители будут рады указать на них, когда будут призваны изменить курс.
Более эффективный способ – мыслить и создавать видение так, как это делает Agile-команда.
Подобный процесс начинается по той же причине, по которой вообще существует любая Agile-команда: необходимо повысить производительность, помогая определенной группе клиентов продвигаться к их целям. Agile-команды обычно выражают такие цели в форме историй пользователей.
Самые простые истории пользователей выглядят примерно так, как показано на Рис. 2–3. Более сложные версии больше похожи на Рис. 2–4.
Имея на руках соответствующие истории пользователей, руководители могут посмотреть на мир глазами разных клиентов Agile-предприятия, включая конечных потребителей, производственный персонал, разработчиков инноваций, финансовых инвесторов и внешнее сообщество. Вот еще одна сфера, где важен баланс. За последние несколько десятилетий корпоративная весомость краткосрочных финансовых результатов выросла до нездорового уровня. В любом случае планируемое достижение суммарного дохода акционеров на уровне первого квадриля, как это делают многие управленческие команды, не состоится в 75 % компаний. Поэтому среди Agile-гуру стало модным вместе с бюрократией выбрасывать на свалку финансовые результаты и рекомендовать сосредоточиться только на удовлетворении клиентов. Без сомнения, это станет громким инфоповодом. Но если вы не собираетесь раздавать свои товары бесплатно, а затем свернуть бизнес, вам надо уравновешивать цель достижения удовлетворенности клиентов с другими задачами.
Таким образом, первый шаг для создания устойчивого предприятия – это разработка стратегической гипотезы, способной обеспечить эффективный баланс и интегрировать решения для клиентов. Следующий шаг – продемонстрировать смирение. Признать, что некоторые части стратегической гипотезы могут нуждаться в адаптации. Для этого недостаточно просто пожать плечами, всплеснуть руками и заявить: «Мы понятия не имеем, сработает ли это, но было бы хорошо, если бы получилось!» Вместо этого руководители могли бы описать потенциальные преимущества стратегии, высказать предположения, которые по итогу засвидетельствуют ее успех, а затем создать приоритизированный и последовательный список действий, продвигающих организацию к этому видению, проверяя предположения и адаптируясь на этом пути. Мы называем такой упорядоченный список действий корпоративным бэклогом, и он создается совместно с таксономией команд.
Таксономия (иерархическая классификация) команд
Точно так же, как Agile-команды составляют бэклог работ, которые предстоит выполнить в будущем, компании, успешно масштабирующие Agile, обычно начинают с создания корпоративного бэклога и таксономии команд. Она определяет ключевые решения для клиентов, а также бизнес-процессы и технологии, которые их поддерживают. Затем решается, где следует создать команды и как координировать или связывать критически взаимозависимые подразделения. На первом этапе определяются все виды опыта, способного существенно влиять на решения, поведение и удовлетворенность внешних и внутренних клиентов. Как правило, их выделяют около десяти. Например, один из основных опытов розничного клиента – это покупка и оплата продукта, что, в свою очередь, можно разделить на несколько конкретных видов (например, выбор способа оплаты, использование купона, погашение баллов лояльности, завершение оформления заказа и получение чека). На втором этапе исследуются взаимосвязи между этими опытами клиентов и ключевыми бизнес-процессами (например, улучшенные процедуры оформления заказа для сокращения времени ожидания), направленные на уменьшение дублирующих обязанностей и расширение сотрудничества между командами процессов и группами взаимодействия с клиентами. Третий шаг фокусируется на разработке технологических систем (например, улучшенных приложений для мобильных касс) для совершенствования бизнес-процессов, поддерживающих группы, занимающихся клиентским опытом.
Таксономия бизнеса стоимостью 10 миллиардов долларов может выявить от 250 до 1000 или более потенциальных команд. Эти цифры звучат устрашающе, и руководители высшего звена часто не хотят даже думать о таких больших изменениях («Как насчет того, чтобы попробовать две или три команды и посмотреть, что получится?»). Но ценность таксономии в том, что она поощряет исследование трансформационного видения, разбивая деятельность на небольшие шаги, которые можно в любое время прервать, перенаправить или прекратить. Это также помогает руководителям выявлять ограничения. После того как будут определены команды, которые можно создать, и типы людей, которые понадобятся для их комплектации, следует задать себе вопрос: «А есть ли у нас эти люди? Если да, то где они?» Таксономия выявляет пробелы в кадрах, а также типы людей, которых следует нанять или переобучить, чтобы эти должностные пробелы восполнить. Руководители также смогут понять, насколько каждая потенциальная команда вписывается в цель повышения качества обслуживания клиентов.
Таксономия USAA, например, очевидна каждому, кто работает на этом предприятии. «Если у вас нет хорошей таксономии, вы получите избыточность и дублирование, – сказал нам операционный директор Карл Либерт, когда мы готовили эту книгу. – Я хочу войти в зал и спросить: “Кто владеет опытом смены адреса участника?” И я хочу получить четкий и уверенный ответ от команды, у которой этот опыт есть, независимо от того, звонит ли нам участник, входит ли он на наш сайт с ноутбука или же использует наше мобильное приложение. Я не ищу виноватых. Я не жду ответов, начинающихся со слов “Это сложно”». Цель таксономии USAA – выяснить, как можно, не создавая путаницы, привлечь нужных людей к нужной работе. Это особенно важно, когда иерархические организационные структуры не согласуются с поведением клиентов. Например, многие компании имеют отдельные структуры и отдельные показатели прибылей и убытков для онлайн и офлайн-операций, а клиентам нужен отлично интегрированный омниканальный опыт. Четкая таксономия, которая позволяет создавать правильные кросс-организационные команды, делает такое согласование возможным.