В течение двух лет перед чемпионатом Аллен все больше и больше изматывал себя. «Я все время слишком старался, – рассказывал он в интервью. – Да, иногда у меня были хорошие результаты в беге, ведь тренировки есть тренировки. Но в долгосрочной перспективе я сжигал себя, получал мелкие травмы, так что иногда мне приходилось отменять тренировки на несколько дней. Почти после каждого соревнования я болел».[1]
Позже Аллен познакомился с тренером по имени Фил Мафетон, который исповедовал другую философию тренировок. Мафетон рекомендовал бегать быстро, но в постоянном темпе, при котором фиксируется максимальная аэробная частота сердечных сокращений. Есть сложные методы определения этого уровня для конкретного человека, включая анализ выдыхаемого газа и уровни лактата в крови, но они требуют дорогого оборудования и наблюдений. Мафетон разработал альтернативу, используя такие простые переменные, как возраст, физическая подготовка, опыт и состояние здоровья.
Опираясь на рекомендации нового тренера, Аллен определил, что его целевая частота сердечных сокращений должна составлять примерно 155 ударов в минуту. Однако бег при такой частоте заставлял его замедляться. Сначала Марк пробегал милю за 5:30, а потом за 8:45, то есть на 3 минуты медленнее. Он переживал и задавал себе вопрос, есть ли толк в упражнениях и занятиях. Но при этом он чувствовал, что становится сильнее. Вместо того чтобы бояться тренировок, он стал получать от них удовольствие:
«На протяжении трех лет я бегал все быстрее и быстрее, а затем рост лучших показателей стал замедляться. Наступает момент, когда вы не можете бежать быстрее. Через три года в конце сезона я мог преодолевать милю за 5:30—5:45 с числом сердечных сокращений 155 ударов в минуту. Но кое-что изменилось – снижение скорости от мили к миле со временем происходило не так быстро. Я мог пробежать первую милю за 5:30, следующую – за 5:45, затем за 6:00, за 6:10, примерно так. Со временем снижение скорости стало очень незначительным, так что я мог пробежать две, три или четыре мили так, чтобы суммарное ухудшение составляло лишь 10 секунд, т. е. я начинал с 5:30 и к третьей миле время все еще было 5:35—5:40. Есть разные уровни физической формы – скорость и способность удерживать скорость в течение какого-то времени».[2]
Аллен тренировал свое тело и разум, чтобы справиться с трехчасовым психологическим барьером, потом с шестичасовым. Когда его результаты перестали расти, он использовал разные методы, чтобы выйти на следующий уровень, включая тренировки на скорость, силу и выносливость; улучшение питания, управление стрессом и рекомендации по сну. Все это стало частью его комплексной системы непрерывного совершенствования.
Через семь лет после того, как он не смог закончить свое первое соревнование, Марк Аллен выиграл мировой чемпионат Ironman 1989 года в эпической битве с Дэйвом Скоттом. С 1988 по 1990 год Аллен выиграл 21 гонку подряд. К 1995 году он выиграл шесть соревнований Ironman. Журнал Triathlete шесть раз присуждал ему звание «Триатлонист года».[3] По опросу телевизионного канала ESPN Марк был признан самым выносливым спортсменом всех времен.
Его путь от спасателя к чемпиону – замечательная иллюстрация трансформации человека – также хорошо иллюстрирует и создание Agile-бизнес-системы. Организации, приступающие к трансформации в Agile-предприятие, похожи на тренирующихся триатлонистов. Это амбициозный проект. Есть оптимальная скорость. На достижение цели могут уйти годы. Но успешные компании смогут сделать то, о чем мало кто даже задумывается.
Как мы увидим в этой главе, проблемы компаний почти полностью аналогичны проблемам спортсменов. Аналогичны и пути, которым должна следовать организация, если хочет определить, как далеко и как быстро она должна продвинуться.
Стоящие задачи
Как и оптимальная частота сердечных сокращений для спортсмена, существует оптимальный уровень изменений для бизнеса и каждого вида деятельности в нем. Agile бизнес-система работает по принципу «золотой середины»: между недостатком изменений, что ведет к статичной бизнес-системе, которая для выживания адаптируется слишком медленно, и избытком перемен, создающим хаотичную бизнес-систему, рискующую постоянно выйти из-под контроля. Если компания работает в этой «золотой середине», выгоды от Agile-системы значительно превышают затраты (Рис. 3–1).
Недостаток изменений
Из двух крайностей статичная бизнес-система представляет серьезную угрозу для большинства компаний. Недостаток изменений, имеющий разрушительные последствия, чаще встречается в крупных организациях. При бюрократии инновации внедряются медленно.
Пассивные сотрудники наблюдают, как мимо них проносятся энтузиасты инноваций. Становится все труднее найти мужество и инвестиции, чтобы их догнать. Вот почему средняя продолжительность жизни компаний, включенных в список S&P 500, резко упала с шестидесяти лет в 1950-х годах до меньше двадцати на сегодняшний день, и, по оценкам экспертов, к 2027 году она может сократиться до двенадцати лет.[4] Жуткие истории о спаде деятельности некогда мощных компаний (Eastman Kodak, RadioShack, Polaroid, Blockbuster, Toys «R» Us и Xerox) вызывают страх гибели в результате дестабилизации.
Избыток изменений
Другая крайность – хаотичная бизнес-система – не менее опасна, но чаще встречается в небольших стартапах, а не в крупных компаниях. Исследования 3200 быстрорастущих технологических организаций показывают, что основная причина сбоев в их работе – это преждевременное масштабирование: слишком быстрый рост до надлежащей проверки правильности фундаментальных бизнес-концепций и создания воспроизводимых, стабилизирующих операционных систем. Данные свидетельствуют, что стартапам требуется в два-три раза больше времени для валидации своего рынка, чем считает большинство их учредителей.[5]
Конечно, такие системы вредят и крупным компаниям. Например, Uber был чрезвычайно инновационным, но в первые годы деятельности страдал от небрежных стандартов работы, широко освещавшихся в то время в деловой прессе.[6] Этот недостаток привел к запуску тестов автономных транспортных средств без получения надлежащих разрешений, к недобросовестной рекламе для найма водителей, к обвинениям в завышении цен, к заявлениям о сексуальных домогательствах, обвинениям в неэтичном бронировании поддельных поездок у основного конкурента и нарушении конфиденциальности.
Илон Маск, гениальный CEO компании Tesla, признал, что его импульсивный характер, капризные твиты и отсутствие опыта работы часто порождали хаос в компании. Маск установил сроки производства и целевые цены для Tesla Model 3, которые казались недостижимыми, и оказалось, что это так есть. Проблемы с управлением бизнесом почти привели Tesla к банкротству. Маск сказал в телепередаче 60 Minutes: «Да, пунктуальность – не самая сильная моя сторона. Почему люди думают, что если я опоздал при подготовке всех других моделей, то эту я вдруг сделаю в срок?.. Я никогда не выпускал серийных машин. Как я могу точно знать, когда она будет готова?»7
Поиск «золотой середины» требует оценки преимуществ и затрат, связанных с повышением гибкости. Она может принести экстраординарные выгоды, но требует баланса, и компромиссы должны быть количественно оценены. Даже приблизительные оценки выгод и затрат могут помочь создать реалистичные ожидания того, сколько поставлено на карту, как далеко должна зайти компания с Agile-переходом и как быстро он должен осуществляться.
Стандартные выгоды обычно включают:
• повышение роста выручки за счет более качественного и быстрого внедрения новых продуктов, улучшения обслуживания, высокой ценообразовательной способности (благодаря высоким уровням инноваций), запуска оригинальных бизнесов, привлечения новых клиентов, удержания значительного числа потребителей и повышения их пожизненной ценности;
• снижение затрат за счет более эффективных инноваций, меньшего списания устаревших запасов, большей способности привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников, низкой текучести кадров, высокого морального духа и производительности, а также ликвидации непроизводительной деятельности;
• меньшее количество активов из-за меньшего объема незавершенной работы и более низкого уровня запасов.
Потенциальные затраты сильно варьируются от одной компании к другой, но можно столкнуться с любым из следующих факторов, и поэтому следует оценить их влияние:
• затраты на переход, включая необходимость инвестиций в новые технологии, на обучение и коучинг, а также снижение производительности в процессе реорганизации сотрудников и освоение ими новых методов и должностей;
• затраты на эффективность, например, более низкая нагрузка производственных мощностей (для сокращения времени ответа), снижение экономии за счет масштаба, дублирование усилий, затраты на меньшее единообразие в некоторых функциях и затраты на масштабные эксперименты;
• повышенные риски, например, риск большего количества ошибок, возникающих в результате меньшего надзора за лицами с низкими навыками и возможностями, а также риск огромной вариативности прогнозов;
• организационные затраты, включая затраты на координацию между командами, затраты на коллокацию команд, более высокую текучесть кадров, не принимающих Agile-подходы, а также затраты на более частые изменения в назначениях и матричных структурах отчетности.
Открытость в отношении этих компромиссов помогает формулировать реалистичные ожидания. Это также объясняет, почему мы постоянно подчеркиваем важность баланса и компромиссов, в то время как многие Agile-гуру полны решимости превзойти друг друга, давая все более радикальные и поспешные рекомендации.
Совет: прежде чем заняться Agile, зайдите в Интернет и вбейте такой запрос, как «Agile не работает». Вы получите более 40 миллионов результатов (мы не придумали это число). Примеры заголовков: «Почему Agile не работает?», «Назад к водопаду», «Почему Agile и особенно Scrum ужасны» или «Почему люди отказываются от Agile». Да, конечно, никто не обязан верить всему, что написано в Интернете. Но следует учесть некоторые критические замечания, найти повторяющиеся темы и подготовиться к некоторым проблемам.