В принципе навигация в пределах «золотой середины» Agile, чтобы избежать как опасностей нехватки, так и опасностей избытка изменений, представляется разумным, даже простым делом. Но следует иметь в виду, что «золотая середина» двух компаний никогда не находится на одном и том же месте. Ее место будет варьироваться в зависимости от отрасли, типа организации и вида деятельности в рамках бизнеса (Рис. 3–2). Кроме того, оно изменится со временем и опытом. Вот почему два наиболее распространенных ускоренных метода создания Agile-предприятия (копирование другой компании и инициативы «одним махом») редко работают. Например, чтобы «одним махом» запустить Agile-переход, надо угадать золотую середину. Но бизнес – это сложная система, которая ведет себя случайным, непредсказуемым образом, а в расплывчатых и неопределенных условиях прогнозы обычно не сбываются. В любом случае, мы, люди, не так хорошо умеем прогнозировать, как нам хотелось бы. Вот как Дэн Ловалло и Даниэль Канеман[12] описывают то, что они называют ошибкой планирования: люди склонны переоценивать собственные возможности, преувеличивать свою способность формировать будущее и, как правило, недооценивают затраты, время и риски при планировании проекта.[7] Фил Тетлок, профессор Уортонской школы Пенсильванского университета и соавтор книги Superforecasting: The Art and Science of Prediction («Суперпрогнозирование: Думай медленно – предсказывай точно»), утверждает, что хорошей отправной точкой было бы предположение, что наши прогнозы точны на 50 % – это как если бы мы предсказывали, подбрасывая монету.[9]
Вот почему Agile-реструктуризации «одним махом», какими бы модными они ни казались, сталкиваются с серьезными последствиями. Руководители могут заставить почти весь персонал объединиться в Agile-отряды и племена. Они могут назначить людей с Agile-подходами, но с небольшим опытом, на должности, которые нуждаются в экспертных знаниях. Они могут попытаться на 20–30 % сократить численность персонала, особенно в функциях поддержки и контроля. Но «золотая середина» останется неуловимой. У исследователей было больше пяти лет, чтобы изучить результаты реализации таких программ. Хотя компании, придерживающиеся этого подхода, часто создают сотни или тысячи Agile-команд и снижают затраты на бюрократию, общая гибкость их бизнеса и результаты редко улучшаются.
Пути к успеху
Если копирование и угадывание не работают, то как же тогда быть? Как компании найти свою «золотую середину» с правильным уровнем гибкости и правильным темпом изменений? Вспомним Марка Аллена. Он уточнил свою цель, пытаясь выиграть чемпионат Ironman. Марк разработал критические показатели для отслеживания своего прогресса. Он использовал их, чтобы выявить наиболее важные ограничения и постоянно корректировал свою программу, чтобы преодолеть барьеры и справиться с остановкой в улучшении показателей (плато). Так он смог создать интегрированную систему, которая помогла ему развиваться в нужном темпе. Давайте рассмотрим каждый из этих элементов в контексте бизнес-организации.
Определить цель
Аллен хотел набрать форму не для того, чтобы выиграть как можно больше соревнований среди спасателей и бодибилдингу или похудеть. Он хотел выиграть мировой чемпионат Ironman. Компании должны так же ясно видеть свою цель. Организация не должна заниматься Agile ради Agile. Потому что Agile – это лишь средство достижения цели, а у разных организаций разные цели. Чем четче организация определит свою общую цель, тем легче ей будет доверять автономным командам, которые стремятся совершать действия без использования микроменеджмента. Ведь тогда все участники будут привержены цели, стоящей далеко за планами, и смогут эффективно адаптироваться к неожиданным обстоятельствам.
Важное значение имеет, как вы формулируете цель своей организации. В компании по продаже очков Warby Parker она сформулирована так: «Предлагать дизайнерские очки по революционной цене, работая над созданием социально ответственного бизнеса».[10] Сотрудники Warby Parker пользуются значительной свободой, потому что цель их работы ясна. А вот как в течение многих лет формулировала свою цель торгующая книгами компания Barnes & Noble:
«Наша миссия состоит в том, чтобы управлять лучшим специализированным розничным бизнесом в Америке независимо от того, какой продукт мы продаем. Поскольку мы продаем книги, наши устремления должны соответствовать обещаниям и идеалам книг, стоящим у нас на полках. Говорить, что наша миссия существует независимо от продукта, который мы продаем, значит принижать важность и отличительную особенность того, что мы – книготорговцы.
Как книготорговцы, мы полны решимости быть лучшими в своем бизнесе, независимо от размера, происхождения или предпочтений наших конкурентов. Мы будем и дальше привносить в нашу отрасль особенности стиля и подходов к продаже тех книг, которые соответствуют нашим постоянно развивающимся устремлениям.
Прежде всего, мы надеемся, что станем предметом гордости сообществ, которым мы служим, ценным ресурсом для наших клиентов и местом, где наши преданные книготорговцы смогут развиваться и процветать. С этой целью мы не только будем прислушиваться к нашим клиентам и сотрудникам, но и примем идею, что Компания всегда готова их обслужить».[11]
Сколько ни перечитывай это заявление, понятнее оно не становится. Можете представить, что Agile-команды в компании предоставлены сами себе для реализации этих устремлений?
Кстати, есть несколько целей, которые изначально можно назвать плохой идеей: желание следовать модной философии управления. Сокращение численности персонала без внедрения инноваций в бизнес-процессы, а затем возложение ответственности за увольнения на Agile. Лучше вообще не внедрять Agile, чем делать это по ошибочным причинам.
Учиться измерять гибкость
В наши дни многие руководители хотели бы, чтобы их компании были более гибкими. Некоторые организовали пилотные проекты. Но судя по нашему опыту, лишь немногие знают, как точно оценивать свое текущее состояние или отслеживать прогресс. Они также не знают, что и насколько нужно изменить, чтобы повысить гибкость организации. Некоторые решили посчитать количество созданных и работающих Agile-команд. Другие сообщают о количестве людей, прошедших обучение методам Agile. Лишь немногие измеряют влияние Agile на денежные потоки и акционерную стоимость. (Конечно, некоторые фанатики Agile даже осуждают измерение акционерной стоимости, как бы смешно это ни звучало. То, что акционерная стоимость – еще не все, не означает, что ею можно пренебречь.)
Данную проблему достаточно легко сформулировать: нет простых показателей, которые каждая компания могла бы использовать для оценки уровня своей текущей гибкости или уровня прогресса внедрения Agile. Вместо этого компаниям следует разработать собственные индивидуальные показатели, проверяя (используя методы Agile) зависимость между основными компонентами системы, включая входные данные, виды деятельности, промежуточные и конечные результаты и цели (Рис. 3–3). Итак, начнем с определения этих компонентов.
• Цели – это конечные миссии и амбиции Agile-предприятия. Это долгосрочные кумулятивные последствия работы Agile бизнес-системы. Например, для Warby Parker – стать примером социально ответственного предприятия.
• Конечные результаты – это краткосрочные изменения и выгоды, которые достигаются за счет гибкой деятельности, как правило, за период от одного года до трех лет. Они включают в себя такие результаты, как изменение доли рынка, выручка, акционерная стоимость, прибыльность, покупательское поведение клиентов и производительность команды.
• Промежуточные результаты – это прямые, непосредственные результаты работы. Общие примеры промежуточных результатов – это более качественные продукты и услуги, быстрые решения, короткий цикл разработки и время выхода на рынок, а также повышение производительности и морального духа команды. Принимают ли части компании, которые не работают в Agile-командах, ценности Agile и ускоряют ли они изменения? Повышается ли гибкость операционной модели, не подрывается ли она? Достигнуто ли более эффективное сотрудничество во всей системе? Вы не можете положить промежуточные результаты в банк, но можете использовать их, чтобы понять, приведут ли ваши действия к положительным конечным результатам.
• Деятельность – это действия и процессы, которые генерируют результаты. Используют ли руководители высшего звена Agile-методы в своей работе? Доверяют ли они сотрудникам и наделяют ли их полномочиями? Создают ли они культуру, которая одержимо фокусируется на клиентах и быстро адаптируется к их меняющимся потребностям? Работают ли в Agile-командах самые талантливые и инновационные сотрудники? Последовательно ли группы придерживаются ценностей, принципов и практик Agile? Созданы ли Agile-команды во всех областях, где они должны быть? Являются ли процессы планирования, бюджетирования и распределения ресурсов достаточно частыми и гибкими, чтобы быстро переключать ресурсы на высшие приоритеты компании?
• Исходные данные – это имеющиеся ресурсы для получения результатов. К ним относятся финансовые ресурсы, количество и качество экспертов Agile, организационные структуры, программные средства и технологические архитектуры. Каков опыт компании в использовании Agile-методов? Каковф культурные нормы руководителей и их мышление? Каковы технологические возможности компании? Важный фактор – условия отрасли: особенно это касается турбулентных видов деятельности, например, технологий, производства медицинских изделий и розничной торговли. Они требуют более адаптивных инноваций, чем такие отрасли, как товары широкого потребления или государственный сектор. Важны и стратегические приоритеты. Например, ст