1. Много Agile – это не всегда хорошо. Существует оптимальный объем Agile для каждого бизнеса и для каждой деятельности в своих рамках.
2. В начале Agile-перехода практически невозможно предсказать правильный объем Agile. То, что вы пытаетесь делать, и то, как это следует делать, не просто неизвестно, это непредсказуемо. Слишком многое приходится менять слишком быстро и слишком хаотично. В таких условиях бюрократические подходы редко приводят к успеху. Вам следует разработать и внедрить Agile-бизнес-систему в качестве постоянной инновационной гибкой программы – тестирования, обучения и постоянной адаптации, как вы бы поступали в любой другой Agile-команде.
3. Эффективные Agile-программы адаптируются к эмпирической обратной связи о входных данных, деятельности, целях, а также промежуточных и конечных результатах. Сегодня лишь немногие организации располагают достаточными сведениями для оценки уровня своей текущей гибкости или уровня прогресса внедрения Agile.
4. Выявление и количественная оценка потенциальных выгод и затрат, связанных с созданием Agile-бизнес-системы, – трудная задача, но результат стоит затраченных усилий. Велика вероятность, что оценки будут неточными. Ничего страшного. Они все равно помогут ответить на множество вопросов, например, что стоит на кону и сколько времени и финансовых ресурсов нужно инвестировать.
5. Используйте Agile-методы для управления переходами. Воспринимайте себя и свою организацию как триатлонистов на тренировках. Поддерживайте тяжелый, но устойчивый темп. Будьте терпеливы и «играйте вдолгую». Когда ваши результаты перестанут улучшаться, научитесь использовать широкий спектр инструментов и методов, чтобы преодолевать препятствия и переходить на следующий уровень.
Глава 4Agile лидерство
Вosch Power Tools – это одно из главных подразделений крупной немецкой технологической компании, насчитывающей около 20 000 сотрудников в более чем шестидесяти странах и с выручкой в 4,6 миллиарда евро в 2018 году. Хэнк Беккер, ставший CEO в 2019 году, в 2016 начал Agile-трансформацию. Он создал подчиненную ему группу из шести человек, которой предстояло в ходе этого процесса руководить и поддерживать шесть бизнес-единиц подразделения, торговые структуры и штаб-квартиру.
Три года спустя посетитель мог наблюдать признаки радикальной трансформации в повседневной деятельности подразделения. Например, бизнес-единица, продвигающая профессиональные электроинструменты на промышленных рынках, внедрила трехуровневый Kanban-процесс. Информация с собраний уровня продукта поступала на встречи уровня владельца бизнеса, а затем – уровня бизнес-единицы. Даниэла Кремер, владелец бизнеса по решениям для электроинструментов бурения и долбления, так описывала заседание: «Мы делимся всем новым, что произошло по проекту за короткий промежуток времени. Используем карточки на Kanban-доске. Если у вас есть новость, вы перемещаете соответствующий пункт, то есть определенную карточку. Затем мы двигаемся дальше или назначаем отдельную встречу, если нам нужно обсудить более важную тему».
В собрании участвует 8—10 человек – владельцы продуктов и экспертных знаний, таких как цепочка поставок и маркетинг. Оно занимает тридцать минут, начинается и заканчивается точно в обозначенное время. «Сначала люди думали: “Ого, каждый день… Так много”, – рассказывает Кремер. – Парадокс, но эти встречи экономят наше время».[1]
На уровне бизнес-единиц руководители стали Agile-командой правления и отменили большинство проводившихся собраний. Такое обнуление календаря вынудило их перейти на новый способ работы. Встречи проходили каждый вторник и четверг в 4 часа дня. На большой семиметровой доске отслеживались все основные действия. Команда, которой что-то требовалось, поворачивала соответствующую карточку на 90 градусов. Руководители также могли помечать пункты для обсуждения. В проведении собраний помогал Scrum-мастер. Определенной повестки дня не было. Обсуждение продолжалось 15–30 минут, и ни на один вопрос не уходило более трех минут. (Если кому-то из участников хотелось продолжить обсуждение, тридцать минут после собрания оставляли незанятыми). Члены команды фиксировали каждую новую идею на доске в качестве бэклога, и через каждые три месяца проводилось особое собрание для определения приоритетов. Каждый участник мог видеть идеи других – прирост EBIT, начало запуска и т. д. Наглядность и согласованность переходила от одного собрания к другому, ускоряя принятие решений.
Последняя из шести бизнес-единиц Bosch Power Tools прошла Agile-трансформацию в 2018 году. К 2019 году Беккер создал Agile-команду на уровне руководителей и назначил Agile-мастера для поддержки этой группы. Она определила четырнадцать основных тем для реализации стратегии подразделения и распространила их по всей организации в качестве ключевых показателей эффективности. Каждый понедельник Беккер проводил собственные собрания. Участники обсуждали разносторонние организационные темы, обеспечивая координацию приоритетов и личной ответственности. «Раньше мы приходили с определенными вопросами для обсуждения, но не всегда было ясно, как они связаны со стратегией, – рассказывал нам Беккер. – Мы всегда мешали проведению спринтов команд. Теперь у нас есть четко определенный метод согласования спринтов, чтобы никто никому не мешал».[2]
Беккер также изменил процесс разработки стратегии, сделав его всеохватывающим; наделение команд предпринимательской ответственностью означало, что для обсуждения вопросов стратегии и бизнеса требовалось больше людей. В течение года в Power Tools обычно проходит два больших совещания руководства. Раньше в них участвовало двадцать руководителей; сейчас 120. На встрече весной 2019 года Беккер посвятил первый день руководству, развитию навыков межличностных отношений, а второй день – вопросам стратегии. Есть информация, что он получил восторженные отзывы от пятидесяти пяти владельцев бизнеса подразделения, впервые участвовавших в собрании.
Бизнес-лидерство никогда не было простым делом, являетесь ли вы CEO или менеджером на нижней ступени иерархии.
В прежние времена, сто и более лет назад, руководители знали, что они должны делать. Найти людей для выполнения требуемой работы. Сказать им, что они должны делать. Проследить, чтобы они выполнили именно то, что им было приказано. Научный менеджмент Фредерика Тейлора закрепил этот подход. Промышленные инженеры были призваны планировать эффективные рабочие процессы, а начальство – обеспечивать выполнение работы. Конечно, со временем все изменилось. Многие виды работ усложнились. Многие работники теперь имеют навыки и собственное мнение, поэтому не так охотно следуют указаниям. Знаменитая теория Y Дугласа МакГрегора, которую он противопоставлял старой теории X («скажи-им-что-делать»), отражала другой стиль управления, который больше соответствовал новой среде. Слушайте, а не говорите. Доверяйте и верьте в своих людей. Вдохновляйте их брать на себя ответственность.[3]
Хотя бизнес-школы и корпоративные культуры на словах поддерживали принципы теории Y, руководители и менеджеры часто возвращались к доброй и лояльной теории X. Они не обязательно кричали или командовали постоянно и беспричинно, однако сомнений в том, кто принимает решения, не оставалось. А почему бы и нет? В конце концов, оценивать и вознаграждать их будут по показателям, которые нелегко подделать. Им надо было достичь целей по продажам, по затратам и при этом остаться в рамках бюджета. Они должны были предвидеть возможные проблемы и соответствующим образом отреагировать. Руководители компаний (советы директоров и акционеры) не хотели слышать оправданий; они хотели видеть результаты. Поэтому менеджеры с головой окунались в работу засучив рукава и говорили подчиненным, что конкретно надо делать, и, если понадобится, делали это сами. Как и прежние фабричные надзиратели, они знали, что их дело – следить, чтобы работа была выполнена. Однако, как нам постоянно напоминают, времена меняются.
В последние годы руководителям стало труднее сохранять подобный стиль управления. Предсказуемость? И не мечтайте. Мир меняется слишком быстро. Появляются все новые конкуренты. Технологии продолжают развиваться и очень быстро. Перспективные менеджеры и молодые функциональные специалисты ожидают большего, чем может дать им любая компания. Возможностей для роста. Денег. Баланса между работой и личной жизнью. Руководители, которые успешно работали в 1990-е или 2000-е, благодаря чему их продвигали на все более ответственные руководящие посты, сегодня могут растеряться. Неудивительно, что многие чувствуют, что работают все больше, а результаты не впечатляют. Время от времени у них закрадывается мучительное подозрение, что они все делают неправильно.
Эти сомнения появились у Хэнка Беккера из Bosch Power Tools довольно рано. Он пришел в компанию сразу после университета, получив диплом инженера-механика. Начав в автомобильном подразделении, он на протяжении многих лет продвигался вверх, развивая свои технические навыки и компетенции. В те времена успех для него значил стать самым лучшим функциональным лидером, указывающим людям, что надо делать. Более двадцати лет он занимал именно такие должности и в 2013 году вошел в правление Power Tools. Сначала он отвечал за проектирование и качество, затем добавилось производство, и наконец в 2019 году он стал CEO подразделения.
Однако, по его словам, в Power Tools что-то изменилось. От нескольких важных лидеров он стал получать обратную связь, какой не слышал прежде. По их словам, его стиль руководства не позволял им добиваться успеха, не выявлял лучшее в людях и не помогал Power Tools побеждать на рынке. Им хотелось, чтобы управляли по-другому, и они привели веские доводы. Сейчас Хэнк говорит, что этот опыт был как «щелчок в голове». Он решил изменить свое отношение и поведение. Хэнк начал с самоанализа и наращивания осведомленности. Он просил давать ему больше откликов о проделанной работе. Сначала команды сомневались: это причуда или реальный интерес? Постепенно ему удалось завоевать доверие, и он смог расширить группу людей, активно предоставляющих ему обратную связь.