Беккер переключил свое внимание на потенциал, силу своих людей и организации. Как рассказывал сам Хэнк, он старался не зацикливаться на недостатках, высказываясь вместо этого позитивно. Он стал спрашивать «Как бы мы могли…?», вместо того чтобы разбираться, почему что-то не получалось. Беккер сосредоточился на двустороннем общении вместо раздачи указаний. Чтобы подчеркнуть свою преданность делу, он отказался от кабинета и места на парковке. Он также перестал требовать от сотрудников презентации в PowerPoint; вместо этого Хэнк начал приходить к командам на местах и полагаться на информацию, которую они использовали в своей работе. По его словам, на это ушло время, но он стал другим руководителем – одним из тех, кто может успешно провести Agile-трансформацию.
Отправная точка: изменение «благородной миссии», или Как руководители добавляют ценность
Почти все лидеры и менеджеры, с которыми мы сталкиваемся, – это целеустремленные, трудолюбивые люди, каким был Беккер в начале своей карьеры в Bosch. Они серьезно относятся к работе и стремятся помочь компании добиться успеха. Возможно, они не формулируют прямо, но многие представляют, что выполняют своего рода благородную миссию. Они верят, что создают большую ценность, когда точно знают, что нужно, заставляя людей это реализовать. Их роль, как они сами понимают, состоит в том, чтобы предотвращать неправильные действия сотрудников, ошибки и потерю времени. Их цель – обеспечить лучшее и максимально быстрое выполнение работы с наименьшими затратами. Они думают, что без их практического руководства люди будут вечно топтаться на месте.
Когда мы помогаем компании начать Agile-трансформацию, мы побуждаем руководителей тщательно обдумать четыре принципа (приведенных ниже) и что они означают для поведения менеджера. Это постепенно меняет мнение руководителей об их благородной миссии и о том, как они повышают ценность. На примере Беккера видно, что изменение стиля вашего руководства требует как усилий, так и дисциплины. Следующие принципы являются хорошими отправными точками.
Сотрудники учатся, делая что-то сами
В последние годы мы много читаем о феномене вертолетного воспитания, также известного как воспитание газонокосилкой или снегоочистителем. Родители-вертолетчики любят своих детей. Они вспоминают свои собственные детские проблемы и хотят, чтобы их дети были более успешными и счастливыми, чем они. Поэтому всякий раз, когда у детей возникают трудности, родители мчатся на помощь, как на вертолете. Они встречаются с учителями, директорами и тренерами, надеясь устранить препятствия и облегчить путь своих детей к успеху. Родители ведут трудные разговоры и пытаются что-то решить, вместо того чтобы дать детям возможность справиться самим. С одной стороны, логика родителей понятна: они лучше, чем их дети, разговаривают с тренером или пишут эссе в колледже. С другой стороны, можно легко увидеть, к чему это ведет. Дети не осознают, что могут сами позаботиться о себе. У них не развиваются необходимые навыки. Они бегут к маме или папе за помощью, столкнувшись с самым маленьким ухабом на дороге.
Сотрудники – это не дети, но руководители часто относятся к ним так, как родители-вертолетчики относятся к своим сыновьям и дочерям. Они не верят, что сотрудники правильно выполнят работу, поэтому дают им конкретные, подробные указания. Если что-то пойдет не так, они выполнят работу сами. Некоторые сотрудники, как и некоторые дети родителей-вертолетчиков, становятся пассивными и ждут, когда босс скажет, что надо делать. Те, у кого больше таланта или смелости, обычно раздражаются, когда им дают подробные инструкции. Некоторые, скорее всего, уйдут. Профессор Университета Тафтса Амар Бхиде изучил Inc. 500, данные о самых быстрорастущих частных компаниях США.[4] Многие учредители успешных организаций рассказали ему, что пытались создать конкретное предприятие на своей старой работе, но им не дали это сделать.
В Agile-среде лидеры используют другой подход. Они могут указать команде, на чем следует сосредоточиться, но никогда не скажут, как это делать. Это решают члены команды. Их работа – экспериментировать, проверять и учиться. Какой продукт с наибольшей вероятностью добьется успеха на рынке? Как можно изменить процесс регистрации заказов, чтобы обеспечить быстроту и точность? Как лучше всего обеспечить постоянный приток квалифицированных кандидатов в различные отделы компании? На подобные вопросы не всегда есть простые ответы. У руководителей на этот счет могут быть мнения, основанные на опыте, но обычно они сами не знают, правы ли они. Как и дети, взрослые лучше всего учатся, когда пробуют и проверяют. Это отличительная особенность Agile-команды.
Доверие возникает не сразу
Доверие между руководителями и людьми, которыми они управляют, было важной частью теории Y МакГрегора. Оно, по его словам, означает следующее: «Я знаю, что вы не будете намеренно или случайно, сознательно или бессознательно пытаться нечестно использовать меня в своих интересах». Это означает, что «я могу с полной уверенностью передать в ваши руки свою сегодняшнюю ситуацию, свой статус и самооценку в группе, наши отношения, мою работу, мою карьеру и даже мою жизнь».[5] Это непростая задача, и жесткие высказывания МакГрегора в отношении доверия чаще всего касаются нарушений. Руководителю трудно поверить в подчиненного, если нет уверенности в его намерениях или навыках. И подчиненному трудно доверять руководителю, если ему кажется, что во главу угла ставится выполнение работы любой ценой в точном соответствии с указаниями.
Agile предлагает способ постепенного укрепления доверия, так сказать, воспитания людей, его заслуживающих. Рассмотрим, как работает этот метод. Agile-команда получает ресурсы и задание от руководителя. Члены команды разбивают то, что необходимо сделать, на управляемые компоненты, создают бэклог, а затем начинают над ним работать, скажем, по модели двухнедельных спринтов, со временем при необходимости меняя приоритеты. В конце каждых двух недель и руководитель, и команда должны видеть, что было достигнуто, и могут извлечь из этого уроки. Процесс полностью прозрачен. Даже циник согласится: сколько проблем может возникнуть у команды в течение всего пары недель, особенно если она ориентируются на клиентов, которых обслуживает? Если руководитель почувствует, что члены команды сбились с пути, он сможет быстро направить их в более продуктивное русло, спросив: «Какие наши ключевые предположения и как мы можем их проверить?» Такое руководство с опорой на доверие требует дисциплины, особенно в условиях стресса, так как именно в этот момент возникает желание все контролировать. Но со временем у вас получается.
Проще говоря, доверие на рабочем месте – это не нечто абстрактное, что существует или нет. Доверие создают люди, когда продуктивно сотрудничают. Люди в Agile-команде берут на себя новые задачи и принимают ответственность за результат. Так они заслуживают доверие.
Если делать то, что можете только вы, это будет выгодно всем
В 1817 году английский экономист Давид Рикардо опубликовал книгу под названием «Начала политической экономии и налогового обложения» (On the Principles of Political Economy and Taxation).[6] В ней изложена теория, которую с тех пор изучают студенты-экономисты в первый год обучения и которая объясняет преимущества международной торговли.
Как утверждает Рикардо, страна может предпочесть делать все самостоятельно, в пределах своих собственных границ, и ни с кем не торговать. Но ее гражданам будет лучше, если они сосредоточатся на производстве того, что у них лучше всего получается, и будут торговать со странами, которые производят то, что лучше всего получается у этих стран. У каждого есть какое-то преимущество в сравнении с другими.
А теперь поместим это в управленческий контекст. Иногда случается так, что менеджер, в силу своих навыков и опыта, может почти все сделать лучше, чем его или ее непосредственные подчиненные. В Bosch Беккер был одним из лучших инженеров, разработчиком изделий, оценщиком характеристик продукта. Но если бы он тратил все свое время на выполнение этих задач, у него были бы внушительные альтернативные издержки: он не уделял бы время тем задачам, которые может выполнять только он. Беккер не мог бы думать об общем направлении бизнеса. Он не изучал бы новые рынки и не рассматривал бы потенциальные приобретения. Хэнк делал бы то, что должны делать его сотрудники, и всем было бы только хуже.
Клиенты лучше знают, чего они хотят
Конечно, есть много бизнес-руководителей, начиная с CEO и ниже, уверенных в том, что они отлично знают потребности клиентов. Лучшие из них, конечно, тратят время на разговоры с клиентами, поэтому имеют по крайней мере некоторые свидетельства, на которых можно основывать суждения. Тем не менее, любому человеку, независимо от его опыта или интуиции, трудно понять, как потребитель отреагирует на конкретную характеристику продукта. Руководителям высшего звена также нелегко осознать, что внутренние клиенты – люди, которые полагаются на работу отделов IT, персонала, финансов, складов и т. д., – могут хотеть, чтобы все делалось по-другому, и как они могут реагировать на инновации.
Agile-команда исходит из того, что клиент лучше всех знает, чего он хочет. Именно поэтому группы разрабатывают минимально жизнеспособные продукты – просто чтобы узнать реакцию потребителей и соответствующим образом модифицировать товар. Agile-команды, занимающиеся инновациями внутренних процессов, обычно включают в свой состав людей, которые будут использовать эти новшества, чтобы с самого начала получать от них обратную связь. Такой представитель может советоваться с коллегами в соответствующем подразделении и предоставлять команде актуальную информацию, что получается хорошо, а что клиентов не впечатляет.
Цель: другой вид благородной миссии (и другой способ добавления ценности в качестве команды руководства)