Agile-руководители, которые тщательно обдумывают вопросы, только что поднятые нами, и корректирующие свои действия, как это делал Беккер, часто оказываются далеко от того положения, в котором начинали. Они, несомненно, будут такими же приверженными и неутомимыми, какими были изначально. Но их роли резко изменятся, и у них будет совершенно другое представление о повышении ценности организации. Когда руководители собираются вместе в новом для себя качестве, они могут переформулировать свою благородную миссию.
Во-первых, они могут перестать управлять бизнесом. Представим себе на минуту. Большинство руководителей высшего звена тратят свое время на решение проблем, на контроль за исполнением бюджета и так далее. Но что, если у них есть десяток, дюжина или даже сотня Agile-команд, разбросанных по всей организации, каждая из которых отвечает за инновации, которые создадут новые возможности, повысят эффективность и устранят проблемы? Руководителям больше не нужно тратить время на то, что они делали раньше, поскольку другие люди берут эти обязанности на себя. Вместо этого они могут заниматься по-настоящему важными делами: думать об общей картине происходящего и принимать решения в отношении стратегии и распределения ресурсов.
Конечно, они не могут делать это в одиночку. Вот почему компании, которые начинают Agile-трансформацию, обычно преобразуют правление организации в Agile-команду руководителей. Они делают то же самое с группами менеджеров на более низших уровнях организации. Эти компании переопределяют не только то, как руководители используют свое время, но и то, как они совместно работают.
Сегодня правления большинства компаний являются представительными органами. Главы бизнес-единиц и функциональные управленцы собираются как представители собственных изолированных подразделений, отчитываются об их достижениях и отстаивают их интересы. Они могут принимать решения, выгодные для их бюджета, защищающие их кадры или способствующие их карьерным устремлениям. Обязанность CEO или главного управляющего – взвешивать интересы всех подразделений и идти на компромиссы, создавая единую стратегию на благо всего предприятия.
Но что происходит, когда правление преобразуется в Agile-команду? Это означает работу в качестве Agile-команды по обслуживанию внешних и внутренних клиентов. Поскольку один человек редко обладает и операционными навыками, и навыками внедрения инноваций, Agile-группа руководителей использует совместный потенциал. Это единая команда людей, принимающих решения и сосредоточенных на общем благе, а не собрание индивидов. Оперативные обзоры проводятся все чаще, но они сосредоточены на рассмотрении, приоритизации и устранении препятствий. Иногда ведущую роль играют операционные эксперты, а иногда – специалисты по инновациям. Но обе группы должны сотрудничать, чтобы вести бизнес эффективно и надежно, адаптивно изменять его и гармонизировать все эти виды деятельности. Agile-команда руководства сбалансированно объединяет управление бизнесом и его изменение.
Члены хорошей Agile-команды руководителей понимают, что они создают наибольшую ценность для своего предприятия не за счет увеличения числа прогнозов, команд и контроля, а за счет высвобождения неиспользованного потенциала десятков тысяч сотрудников. Им удобно делегировать проверяемые решения и помогать принимать больше решений теми, кто находится ближе всех к передовой линии. Они помогают всей организации развивать навыки тестирования и обучения. Они используют системное мышление, создавая небольшие, минимально жизнеспособные микрокосмы полных систем. Эти мирки позволяют руководителям тестировать множество изменений, чтобы увидеть, как они взаимодействуют друг с другом с течением времени, не подвергая риску все предприятие. В то время как бюрократы опасаются, что тестирование потенциальных изменений в операционной модели компании раскроет их карты и напугает людей, практики Agile постоянно тестируют почти все и ожидают, что организация привыкнет к непрерывной адаптации. Они сосредоточены на сокращении времени цикла и времени ожидания, необходимого для принятия решений. Они избегают согласования в темпе гонки вверх и вниз по иерархии. Они разбивают такие сложные процессы, как планирование, бюджетирование и внедрение новых продуктов, на более мелкие, частые задачи и петли обратной связи.
Agile-команда руководителей уважает реалии навигации по сложным системам. Она признает тщетность долгосрочного прогнозирования, зная, что переход к Agile-предприятию больше похож на вождение по коварной горной дороге темной дождливой ночью, чем на бешеную езду по пустыне среди бела дня. Члены команды знают, куда они надеются прибыть, но избегают некоторых поворотов за пределами зоны, освещаемой фарами. Они совместно определяют, куда двигаться, с какой скоростью и как справляться с неожиданными препятствиями на дороге.
Проще говоря, такая группа становится стратегической командой, направляющей всю организацию, и все ее члены заботятся об интересах компании, а не об интересах своих отдельных подразделений. Временные горизонты участников меняются. Они сосредоточены на долгосрочных целях, связанных с наращиванием потенциала предприятия, а не на краткосрочных результатах. Вместо того чтобы повышать производительность только своих непосредственных подчиненных, они повышают производительность тысяч людей во всей организации. Как перейти от мышления руководителя отдельного подразделения к мышлению члена Agile-команды руководителей? Для повседневного управления мы часто предлагаем командам руководителей сформулировать собственную версию Agile-манифеста и следовать ему. Пример манифеста приведен в Приложении A.
Руководство Agile-трансформацией
Как следует из длинного списка обязательств в Приложении А, руководство Agile-переходом – это большая работа. Обычно начинают с того, что команда разрабатывает направляющее видение и использует его для информирования о потенциальных преимуществах Agile-предприятия. Она не создает видение за закрытыми дверями, чтобы затем передать его организации в виде высеченных на камне заповедей. Скорее, она рассматривает тех, кто будет реализовывать Agile-действия, в качестве клиентов. Как и все Agile-команды, руководители сотрудничают с потребителями и совместно с ними в условиях полной открытости разрабатывают концепцию и потенциальные стратегии ее достижения. Затем они обсуждают альтернативные направления, в которых может быть реализовано видение. Затем выявляют ключевые вопросы, на которые необходимо ответить, чтобы определить, какой путь будет наиболее успешным. (В идеале они демонстрируют интеллектуальную скромность). Они совместно разрабатывают показатели для входных данных, деятельности, промежуточных результатов, конечных результатов и целей, что поможет им отслеживать и адаптироваться к ответам на эти вопросы.
Переход – это постоянный процесс совершенствования, а не проект с датой завершения. Agile-переход – это не дорогостоящее развлечение; это то, как будет работать бизнес. Лучший способ провести Agile-трансформацию – использовать мышление, основанное на доверии, а не на контроле. Вопреки общепринятому мнению и голливудским фильмам, в условиях кризиса диктаторское управление неэффективно. Командно-административные системы лучше всего работают, когда операции стабильны и предсказуемы, командиры лучше, чем их подчиненные, знают условия проведения работ и потенциальные задачи. Лица, централизованно принимающие решения, могут эффективно справляться с пиковыми объемами задач, а соблюдение стандартных операционных процедур важнее, чем адаптация к изменениям. Ни одно из этих условий не соблюдается в таких экстремальных случаях, как стихийные бедствия, террористические атаки, крупные военные сражения или масштабные бизнес-преобразования. Изменчивость и непредсказуемость событий слишком велики для жестких директив. Опытные операторы в подобных ситуациях обладают лучшими знаниями и более актуальной информацией, чем удаленные диктаторы или их наемные агенты. Информационные перегрузки парализуют командные центры, создавая опасные узкие места. Стандартные операционные процедуры не работают, поскольку ситуации по определению нестандартны.
Менеджеры, которые становятся жертвами мифа о действиях диктатора в условиях кризиса, платят высокую цену. Их реакция на неожиданные события медленная, демонстрирующая плохую осведомленность (вспомните ураган «Катрина», Чернобыльскую катастрофу или хотя бы продолжающуюся катастрофу компании Sears). Очевидное отсутствие у «диктаторов» доверия к сотрудникам на переднем плане, даже после того как упадок закончится, препятствует росту. По этим причинам даже современные кризисные группы переходят от систем командования и управления к более адаптивным, гибким подходам.
В случае обычной срочной трансформации небольшая команда людей на самом верху пытается выяснить проблемы компании и внести необходимые изменения. При Agile-переходе сотни или даже тысячи сотрудников разбираются с самой основой этих проблем и приобретают навыки, которые смогут использовать в работе на протяжении всей своей карьеры.
Во время перехода Agile-команды руководителей помогают людям принимать решения быстрее и с меньшим количеством информации, чем традиционные команды. Для этого они обычно выполняют пять действий:
1. Они настойчиво (даже слишком настойчиво) говорят о стратегических целях широкому кругу людей. Поскольку руководители знают, что будут делегировать гораздо больше решений, чем в прошлом, они создают ситуацию, при которой люди, принимающие эти решения, будут полностью единодушны в том, что и почему нужно делать. То, как они будут это делать, может быть гибким действием, однако оно должно соответствовать стратегии.
2. Они обучают сотрудников, способных принимать решения. В периоды перемен люди боятся допускать ошибки, поэтому предпочитают, чтобы решения за них принимало начальство. Сильные руководители выступают в качестве коучей и тренеров для расширения количества и качества лиц, разрешающих дилеммы.