3. Они укрепляют линии коммуникаций между командами. Чтобы не допустить возникновения узких мест, они разрабатывают инструменты, помогающие каждому в любое время видеть, что делают все команды.
4. Они ускоряют циклы обучения, ставя прогресс выше совершенства. Они готовы мириться с непредсказуемостью и отказываются замедляться ради чрезмерной точности. Их устраивают адекватные приближения.
5. Они переносят системы измерения и вознаграждения в более крупные команды. Одна из самых больших проблем в период кризиса кроется в том, что люди стараются делать лучше для тех, кого они знают. Чаще всего это люди в их собственных подразделениях. Эффективные руководители в период перехода стараются расширить круг доверия и сотрудничества.
Разумеется, Agile-команда руководителей определяет, как далеко и как быстро следует продвигаться с помощью Agile. В соответствии с Agile-принципами, команда не планирует заранее каждую деталь. Даже несмотря на то что видение сформулировано, руководители признают, что они пока не знают, сколько команд потребуется, как быстро их надо создать и как они могут наилучшим образом справиться с бюрократическими ограничениями, не ввергая компанию в хаос. Поэтому они обычно создают начальную волну Agile-команд, собирают данные о ценности, создаваемой этими группами, и ограничениях, с которыми они сталкиваются, а затем решают, когда и как предпринять следующий шаг, и нужно ли это делать. Такой метод позволяет им сопоставить ценность повышения гибкости (с точки зрения финансовых результатов, конечных результатов для клиентов и производительности сотрудников) с затратами (как с точки зрения финансовых инвестиций, так и с точки зрения организационных проблем). Если выгоды перевешивают затраты, руководители наращивают усилия и продолжают масштабировать Agile – создавая еще одну волну команд, снимая ограничения в менее гибких частях организации и повторяя цикл. В противном случае они могут изучить способы повышения ценности уже существующих Agile-команд (например, устранение организационных барьеров или обновление возможностей прототипирования) и снижения затрат на изменения (путем публикации успехов в использовании Agile или найма опытных энтузиастов Agile).
Хорошая Agile-команда руководителей избегает бюрократических аргументов, чтобы обращаться со срочным Agile-переходом как с авторитарным проектом. «У нас кризис, а кризис – это время для решительного, даже диктаторского руководства. Продемонстрируйте полную приверженность Agile. Пути назад нет. Сжигайте корабли. Избавьтесь от скептиков. Назначьте руководителей, которые будут неустанно внедрять наше видение. Давайте осуществим эти болезненные изменения, чтобы мы и остальная часть организации смогли продолжать управлять бизнесом». Люк Скайуокер сказал бы: «Удивительно. До самого последнего слова – все чушь».
В Bosch Power Tools вступление в руководящую должность открыло перед Беккером новые возможности, а внедрение компанией Agile дало ему дорожную карту. Цели начатой им трансформации были следующие: больше инноваций, полезных для пользователей, более высокая скорость и адаптивность, а также новые модели совместной работы. Беккер и его команда по трансформации из шести человек сформулировали видение и с самого начала создали настрой на непрерывное совершенствование. «Это, конечно, не классический проект, когда все подробно определено до его начала, – рассказала Анна Катрин Гебхардт, возглавлявшая команду. – Мы находимся в середине итеративного и самообучающегося процесса. Путь, который мы выбрали, – это путь Bosch Power Tools. Каждой компании или каждому подразделению необходимо найти свой путь».[7]
Изучив опыт пилотных команд, команда трансформации начала рассматривать одну из шести бизнес-единиц в рамках Power Tools. «Трансформация такого рода, очевидно, сопряжена со многими проблемами, – сказала Гебхардт. – В конце концов, это не простая реорганизация, а, скорее, самая масштабная трансформация нашей операционной системы. Мы возвращаемся к самым корням и меняем все, включая культуру управления и команды, организационные структуры, используемую методологию и стратегические процессы. Неважно, какую тему мы затронули в первую очередь. Каждая отдельно взятая проблема рассматривается и увязывается с целостным подходом к трансформации». Команда определила пять направлений работы: стратегия, организация, лидерство, процессы и методы, а также культура. В течение трех лет группа последовательно выполняла функции каждой из шести бизнес-единиц, а также функции штаб-квартиры. Что касается руководства, то самым важным было время и пространство для диалога. Например, члены команды спонсировали широкий спектр мероприятий – дни лидерства, тренинги по таким темам, как коучинг и осознанность, привлечение обратной связи по стилю лидерства для создания петель обратной связи и помощи лидерам, организация более тесного взаимодействия между руководством и командами на переднем плане и т. д. Они также начали экспериментировать с Agile-методологиями и практиками, чтобы стать Agile-командой руководителей.
Три года спустя практики Agile распространилась на все подразделение компании. Некоторые инновационные циклы вместо трех лет стали занимать шесть месяцев. Менеджеры по продуктам, владельцы бизнеса и управляющие подразделений проводили свои собрания, анализируя бэклоги, по возможности принимая решения на месте и внедряя все больше и больше инноваций, представлявших ценность для каждого вида клиентов. Что касается финансовых результатов, то начальные показатели обнадеживают, но время покажет.
1. Лидерам, рассматривающим возможность использования Agile, следует подумать о своем стиле руководства и о том, как они повышают ценность. Помогают ли они людям учиться на практике? Выстраивают ли они доверительные отношения, вместо того чтобы полагаться на контроль? Позволяют ли они клиентам выражать свое мнение или же сами решают, чего хотят потребители? Делает ли каждый лидер то, что может только он, извлекая выгоду из своих сравнительных преимуществ?
2. Если Agile-руководители изменят способ повышения ценности, они смогут объединиться, чтобы сформировать Agile-команду руководителей. Они начинают доверять своим командам управление бизнесом, а сами в это время сосредоточатся на определении приоритетов, распределении ресурсов и устранении барьеров, мешающих командам.
3. Agile-команда руководителей – это важнейший компонент Agile-предприятия. Ее члены действуют как стратегическая Agile-группа и ориентируются на высшее благо, а не на выгоду для своих собственных подразделений, стремясь помочь всей организации добиться успеха. Они формулируют собственный манифест, регулирующий их действия.
4. Руководители смогут изменить культуру и организацию, только если изменятся сами. Лидеры, которые не стремятся изучать и практиковать методы Agile, не должны проводить Agile-трансформацию.
5. Команды в Agile-предприятии должны быстро принимать решения. Agile-команды руководителей могут поддерживать быстрое принятие решений, становясь инклюзивными, настойчиво говоря о целях, обучая и закрепляя извлекаемые уроки.
Глава 5Agile планирование, бюджетирование и анализ
Ни один миф об Agile не далек от реальности и разрушителен так, как утверждение, что Agile-компаниям планирование не нужно. Мы встречаем очень много руководителей, которые боятся внедрять Agile из-за этого заблуждения. Мы также видим Agile-новичков, которые, прикрываясь этим мифом, пытаются скрыть свои недостатки в планировании.
Нам понятно, откуда возник такой предрассудок. В Agile-манифесте говорится, что практикующие эту философию осознали ценность «реагирования на изменения, а не следования плану»1. Но это означает не полное отсутствие планирования, а разработку адаптивных планов. Обычные бюрократические организации создают детальные планы, тратя время и ресурсы в погоне за точностью. Так они предполагают, что руководители будут в точности их выполнять. Agile-практики рассматривают планы скорее как проверку гипотез, которые с течением времени следует адаптировать. Люди, занимающиеся адаптивным планированием, оценивают потенциальные выгоды и затраты так, чтобы можно было принимать решения о приоритетах и бюджетах. Они также задают вопросы, чтобы понять, верны ли их гипотезы. Часто исследуют и рассматривают эмпирические данные, определяющие, следует ли изменять мероприятия, направленные на выполнение программ. Планирование, бюджетирование и анализ работают вместе в циклах итеративной обратной связи для создания Agile-системы планирования-выполнения-изучения-корректировки (plan-do-study-adjust), как поступила бы любая отдельная Agile-команда.
Повышение гибкости процессов планирования, бюджетирования и анализа – это важный элемент создания Agile-предприятия. Оно может повысить гибкость предприятия гораздо сильнее, чем изменение организационных структур или даже увеличение числа гибких команд. В пятой главе мы рассмотрим, как компании достигают подобной цели.
Планирование в Agile-предприятии
В 2014 году Dell Inc., как тогда называлась компьютерная компания, находилась в процессе многолетней трансформации. В декабре 2013 года CEO Майкл Делл и инвестиционная фирма Silver Lake Partners выкупили организацию. Даже без публикации релизов о доходах Dell могла бы расширить масштабы своих инноваций. Компанию бы устроила нестабильность краткосрочных прибылей в обмен на крупные долгосрочные выгоды. Но новая стратегия требовала существенных изменений в прежних вполне обычных циклах годового планирования.
Поэтому Майкл Делл решил внедрить новую систему PDSA. Фирму, известную с 2016 года как Dell Technologies, теперь называют бизнес-моделью Делла. Принцип работы примерно следующий: Майкл Делл сначала дает четкое понятие будущей ценности компании. Руководители сравнивают эту цель с проекцией ее ценности на текущую траекторию и определяют свои действия, необходимые для устранения разрыва между ними. В результате получается многолетний прогноз доходов и прибыли, а также бэклог инициатив. Затем управленцы создают подробный план работы на год. Хотя этот процесс происходит ежегодно, команда в течение этого периода критически рассматривает приоритеты и ресурсное обеспечение инициатив. Это нужно для того чтобы Dell могла быстро реагировать на меняющиеся потребности клиентов, действия конкурентов и информацию о результатах прошлых действий.