Инновации в этой модели проходят жизненный цикл. Каждая начинается как проблема или возможность, которой необходимо заняться, что поможет сократить разрыв между целями и существующим прогнозом. Руководители компании занимаются проблемами и возможностями с наибольшим потенциальным воздействием и организационным масштабом. Эти инициативы формируют бэклог, называемый Повесткой дня Dell. Проблемы с более узким охватом и меньшим воздействием решаются соответствующей бизнес-единицей или функцией. После того как каждая инициатива будет идентифицирована и классифицирована в одной из этих групп, назначается координатор. Затем команде выделяют первоначальные ресурсы, составляется упорядоченный бэклог. После этого каждая инициативная группа выполняет ряд шагов: собирает факты, разрабатывает альтернативы, берет обязательства за результаты, получает одобрение на выполнение инициативы. Кроме того, команда занимается выполнением задачи, периодически отчитывается о работе, в конечном счете перестает быть инициативой и включается в регулярные операции Dell.
Руководители компании взаимодействуют с инициативными группами, чтобы обеспечить управление или согласование на различных этапах жизненного цикла. Как правило, каждый месяц рассматриваются две или три инициативы из Повестки дня Dell. Модель обеспечивает большую гибкость. Всякий раз, когда возникает новая проблема или возможность, управленцы оценивают приблизительные риски и выгоды. Если они понимают, что это действительно важно, то вопрос выносится на Повестку дня Dell с назначением координатора инициативы, выделением ресурсов и местом в установленной последовательности.
Преимущество такой системы – ее нацеленность. Руководство компании регулярно рассматривает и пересматривает Повестку дня Dell, чтобы она всегда включала самые приоритетные проблемы и возможности. Благодаря такому анализу Повестка дня, как правило, содержит менее десятка активных инициатив. Избегая неэффективности организационной многозадачности, Dell каждый год добивается больших результатов, чем это было бы возможно при менее целенаправленном подходе. Дэнис Хоффман, старший вице-президент Dell по корпоративной стратегии, сказал нам: «Модель управления Dell (Dell Management Model, DMM) гарантирует, что компания всегда фокусирует свои ресурсы на инициативах, которые будут иметь значение в реализации наших стратегических и финансовых целей. До того, как мы начали использовать DMM, команде высшего руководства не всегда удавалось добиться согласия по важным проблемам, а также достичь прогресса в вопросах, выходящих за организационные границы. Использование Повестки дня Dell помогает нам сосредоточиться на том, что наиболее важно, оставаясь гибкими для адаптации к новым сложностям по мере их возникновения. Мы можем работать вместе над достижением нашей цели».
Dell использует Agile-подходы по-разному. В течение многих лет компания фокусируется на улучшении обслуживания клиентов и повышении эффективности затрат. Например, руководители цепочки поставок хотели улучшить свою способность планировать спрос и предложение. В сентябре 2018 года Кевин Браун, главный сотрудник Dell по работе с поставщиками, создал две Agile-команды, укомплектованные сотрудниками из нескольких отделов. Одной группе поручили разработать и внедрить процесс совместного планирования с крупнейшими клиентами компании. Это смогло способствовать развитию диалога по новым заказам и обеспечивать своевременную доставку. Команда внесла изменения в эти процессы, создала новые инструменты и развернула передовые аналитические модели. Но вместо того чтобы сразу внедрять процедуры, члены отдела запустили серию небольших преобразований в двухнедельных спринтах. Затем они собрали отзывы клиентов и внутренних служб и доработали свои идеи. К июню 2019 года команды представили несколько решений, которые были популярны среди клиентов и благосклонно приняты департаментом продаж. «С тех пор как мы около года назад начали использовать Agile-команды, – сказал Браун, – мы поняли, что Agile-подход – это дифференцированный способ осуществления быстрых и значительных изменений в наших операциях. Решения, которые мы разрабатываем с использованием Agile-методологий, инновационны, надежны для наших внутренних и внешних клиентов. Теперь мы применяем этот подход для последовательной трансформации». На момент написания книги Dell увеличила число команд по работе с цепочкой поставок до девяти. Помимо этого, компания расширила спектр использования Agile для дальнейшего улучшения операционных и финансовых результатов.
Гибкий подход Dell к планированию поддержал амбициозные идеи Повестки дня. Пять лет назад, с момента создания DMM, компания осуществила крупнейшее в истории бизнеса слияние в технологической отрасли, вышла из некоторых предприятий, чтобы преобразовать свой портфель. Она укрепила лидерские позиции в других предприятиях, отстаивая интересы клиентов и вновь стала публичной организацией, удвоив свою себестоимость.
Как показывает опыт Dell, в деятельности Agile-компаний есть четыре отличия от деятельности обычных компаний:
• Они постоянно получают от клиентов обратную связь. Процесс планирования в значительной степени базируется либо на данных, полученных от клиентов, либо осуществляется путем прямого исследования поведения клиентов, либо путем поощрения команд, наиболее близких к потребителям.
• Они говорят, что следует делать, но оставляют открытым вопрос, как это делать, на усмотрение Agile-команд. В примере с цепочкой поставок Dell функциональные руководители и Agile-команды имели большую свободу действий. Они определяли, как будут действовать для достижения целей компании, включая повышение эффективности затрат и своевременной доставки.
• Они фокусируют и упорядочивают инициативы, чтобы избежать излишней многозадачности. Agile-предприятия последовательно регулируют свои основные инновации год за годом и даже квартал за кварталом вместо того, чтобы пытаться добиться одновременного прогресса по всем инициативам. Как мы уже говорили, Dell устанавливает порог для своих корпоративных идей с точки зрения их ценности, так что одновременно реализуется, как правило, меньше десяти проектов.
• Они часто пересматривают план и при необходимости вносят в него коррективы. Успех в бизнесе требует тестирования стратегий путем сравнения фактических результатов с ожидаемыми, а затем их обновления. Вот почему Dell создает, совершенствует, оценивает, меняет приоритеты и реализует свои стратегические инициативы в течение всего года. Частый пересмотр и обновление планов позволяет Agile-предприятиям не тратить усилия на детальные долгосрочные планы, которые изменятся много раз, прежде чем будут выполнены.
Agile-бюджетирование
Бюджетирование в Agile-предприятии служит двум основным целям. Оно обеспечивает контроль, необходимый для деятельности компании. Оно также направляет средства в приоритетные для Agile-инноваций области. Бюрократические составители бюджетов, как правило, прилагают огромные усилия для получения точных цифр. Их финансы рассчитаны на год и больше. Это значит, что нерезультативные проекты продолжают существовать до тех пор, пока не будут потрачены выделенные на них ресурсы. Тем временем важнейшие инновационные идеи ждут своей очереди на следующий бюджетный цикл, чтобы побороться за инвестирование.
Планировщики бюджетов в Agile-предприятиях используют другое мышление и другие процедуры, особенно в том, что касается финансирования инноваций. Они признают, что у 60 % успешных инициатив первоначальная концепция значительно изменится в процессе разработки. Они знают, что команды откажутся от некоторых характеристик и выберут другие, не дожидаясь следующего годового цикла. В результате Agile-процедуры финансирования часто эволюционируют и начинают напоминать процедуры венчурного капиталиста: они предоставляют возможности для покупки опционов на будущее. Их цель состоит не в том, чтобы мгновенно создать крупномасштабный бизнес. Их цель – это разработка важного компонента для окончательного решения. Это приводит ко множеству очевидных неудач, что ускоряет процесс и снижает стоимость обучения. Решения о финансировании в Agile-предприятии принимаются так же, значительно повышая скорость и эффективность инноваций. Например, Target Corp[13]. организовала свою технологию так, чтобы она соответствовала возможностям бизнеса и клиентскому опыту. Более 250 менеджеров по продуктам в Target Corp. похожи на предпринимателей, которым поручено достижение измеримых бизнес-результатов. Тот, кто обеспечивает более высокую выручку, получает больше ресурсов и несет больше ответственности.
Хотя большинство Agile-предприятий по-прежнему имеют годовой бюджетный цикл, он менее обременителен, чем бюджетный цикл в обычных компаниях. Руководители в течение года периодически обновляют распределение ресурсов, что отражает как изменяющиеся условия, так и обновленную информацию об инновационной деятельности.
Такая гибкость может обеспечить значительные преимущества. Например, ведущая американская фирма по оказанию финансовых услуг предлагает своим клиентам страхование автомобилей. Некоторое время назад она финансировала несколько Agile-команд для разработки новой идеи. Нужно предложить клиентам находить автомобили для покупки на веб-сайте и в мобильном приложении компании. Первоначальная идея состояла в том, чтобы в дополнение к функции поиска включить рекомендации о приобретении машины. Но когда команды протестировали инновацию, оказалось, что клиенты ценят только функцию поиска. Это изменило приоритеты группы и позволило перевести часть сотрудников на другую работу. В традиционной бюджетной среде, как правило, был бы выполнен весь объем проекта, и усилия по разработке рекомендаций были бы потрачены впустую.
Agile-предприятия обычно следуют трем другим практикам, связанным с составлением бюджета на инновации.