окращение и ускорение действий, влияющих на клиентов, и упрощение отчетности об использовании средств.
Dell также использует анализ для частого обновления планов. Каждый месяц на совещании руководства рассматриваются результаты некоторых текущих инициатив в рамках стратегической повестки дня. Это усиливает ответственность координатора инициативы за достижение обещанных результатов. Так удается избежать частой проблемы традиционной бюрократии – проектов, длящихся в течение многих лет и не демонстрирующих особых достижений.
Используемый в Dell Agile-процесс анализа также обеспечивает получение информации, необходимой для управления финансами в рамках годового плана и бюджета компании. Финансовые команды и руководители бизнес-единиц разрабатывают их в четвертом квартале каждого года, а затем дважды обновляют его в течение года. План и бюджет включают целевые показатели доходов и расходов по областям деятельности и отражают ожидаемые результаты всех активных инициатив. Работа над общим набором целей обеспечивает согласованность деятельности команд по инновациям и операционных групп. Анализ в Dell позволяет избежать еще одной общей проблемы традиционных бюрократических структур: трудностей корректировки годовых бюджетов с учетом изменчивых условий.
Периодичность цикла планирования, бюджетирования и анализа зависит от организации, и особенно от соотношения стабильности и инноваций. Слишком длинный цикл может вести к стагнации или неправильному направлению ресурсов. Слишком короткий создаст ненужную работу и путаницу в операциях. По мнению большинства Agile-предприятий, корпоративные планы и бюджеты, а также планы и бюджеты бизнес-единиц следует обновлять каждые несколько месяцев, но не чаще, чем раз в месяц.
Руководителям переход от традиционного планирования, бюджетирования и анализа к Agile поначалу может казаться рискованным делом. Этот процесс затрагивает самую суть финансового контроля компании, который является основной обязанностью CEO, финансового директора и совета директоров. Речь идет об общепризнанных механизмах планирования работы и распределения ресурсов. Необходимо вносить изменения в полномочия на каждом уровне управления, поскольку Agile-команды берут на себя больше ответственности и прав на принятие решений. Одномоментное принятие этих решений в крупной корпорации действительно может оказаться рискованным. Но использование Agile-принципов значительно снижает риск. Компании, которым удается осуществить такой переход, стараются указать недостатки нынешних процессов и показать, как их можно преодолеть с помощью новой модели. Они обеспечивают коммуникацию финансового директора и других старших руководителей с компаниями, успешно осуществившими переход. Они апробируют новую модель планирования-бюджетирования-анализа, чтобы доказать ее преимущества, а затем постепенно внедряют ее по бизнес-единицам или по географическому принципу.
Однако каким путем не следует идти к Agile-планированию, бюджетированию и анализу, – это гораздо более важный вопрос для любой компании, стремящейся стать Agile-предприятием.
1. Вопреки распространенному мифу, планирование – это неотъемлемая часть Agile. Планирование, бюджетирование и анализ следует осуществлять вместе, в рамках частых адаптивных циклов.
2. Лучшие практики Agile-планирования включают в себя сбор большого количества данных «снизу вверх», планирование только в необходимом объеме и в необходимые сроки. Необходимы приоритизация и упорядочивание инициатив для минимизации объема незавершенной работы и многозадачности, а также пересмотр планов в свете новой информации.
3. Методы бюджетирования вбирают в себя определение приоритетов стратегических императивов при одновременной поддержке привлекательных незапланированных инициатив, финансирование постоянных Agile-команд для использования устойчивых возможностей и подхода венчурного капитала, что позволяет гибко корректировать бюджеты, исходя из результатов.
4. Лучшие практики анализа включают в себя возможность частого прозрачного, неформального сравнения фактических и ожидаемых результатов и определения, следует ли изменять планы и бюджеты или действия, направленные на их выполнение.
5. Хотя руководителям, ориентированным на контроль, изменение процесса планирования, бюджетирования и анализа может показаться рискованным, в реальности это один из самых простых шагов на пути к превращению компании в Agile-предприятие. Процесс может быть успешно осуществлен с помощью Agile-подходов, включая проверку новой модели путем апробирования и поэтапного внедрения.
Глава 6Agile-организация, структура и управление людьми
Создание Agile-предприятия почти всегда подразумевает изменения в операционной модели компании. Необходимо пересмотреть роли и обязанности и скорректировать права на принятие решений. Нужно усовершенствовать основные методы и процедуры управления. Требуется пересмотреть практику управления кадрами и основные методы работы, изменить организационные структуры. Если руководители не решаются преобразовать все сразу (а это редко лучший путь), то им следует выяснить, как упорядочить и протестировать все необходимые изменения с помощью хорошего Agile-метода. Это непростая задача. Люди, привыкшие к бюрократическим подходам, часто испытывают соблазн найти короткий путь.
Самое распространенное желание заключается в том, чтобы изменить структуру компании и на этом остановиться. Это ведь так просто! Вы можете переделать организационную схему, просто переместив прямоугольники и линии подчинения. Это позволит избавиться от людей и снизить затраты. Что, в свою очередь, даст возможность поставить на важные должности сотрудников, которые поддерживают планируемые вами нововведения. Возможно, вы думаете, что подобные замены заставят людей изменить подход к работе. А изменение методов, в свою очередь, приведет к изменению промежуточных и конечных результатов. И пожалуйста: Agile-предприятие готово.
С этим соблазном связано другое – копирование. Ранее мы уже упоминали об опасности такого явления, но это особенно актуально для предприятия, которое только планирует перестройку. Ведь можно просто посмотреть на организационную схему другой компании и принять ее за основу. Что ж, давайте рассмотрим модель Spotify, шведской компании по потоковой передаче музыки. Как правило, ее пытаются скопировать чаще всего (Рис. 6–1).
Рассматривая эту схему, вы, вероятно, будете удивлены. Наверняка она очень похожа на организационную схему вашей собственной компании и на организационную схему почти любого традиционно организованного предприятия. Конечно, если копнуть глубже, вы увидите много отрядов, племен, отделов и гильдий – все это относительно незнакомые термины. Но большинство этих Agile-команд и других группировок входят в НИОКР компании Spotify. Другие сотрудники, занимающиеся операционной деятельностью, а также выполняющие вспомогательные и контрольные функции, входят в традиционные отделы. На долю НИОКР приходится около половины работников организации. Однако в других фирмах часть сотрудников, ориентированных на Agile-инновации, может составлять всего 10–15 %.
Мы привели эти замечания, чтобы обозначить три ключевых момента.
• Операционную модель организации не следует путать с ее формальной структурой: помимо схемы, она включает в себя ответственность и права на принятие решений, систему управления, поведение руководства, культуру, методологии сотрудничества и так далее. Изменение структуры не приводит к автоматическому изменению ни одного из этих элементов.
• Процесс изменения операционной модели так же важен, как и само изменение. Людям нужно время, чтобы создать новую систему и привыкнуть к ней. Более того, организации – это сложные механизмы, и трудно точно предсказать, как то или иное изменение повлияет на нее. Обычно необходимо тестирование, обучение и пошаговое распространение.
• Операционные модели нужно адаптировать к стратегии и ситуации каждой компании, а не слепо копировать их у кого-то. Опасно подбирать части структуры Agile-предприятия и применять их в совершенно другой организации.
К счастью, существуют более адекватные и целостные способы изменения. В этой главе мы дали рекомендации, например, почему редко начинаем с изменения структуры и почему настройка механизма подбора талантов – это критически важный и часто недооцененный рычаг в переходный период. Мы проиллюстрируем эти советы примерами компании Bosch, о которой вы уже читали, а также опытом других компаний.
Представьте себе будущую операционную модель
Большинство руководителей отдела персонала могут процитировать знаменитую цитату Альфреда Д. Чандлера-младшего: «Если структура не соответствует стратегии, результатом будет неэффективность»[1]. Но не только структура должна соответствовать стратегии. Вся операционная модель (структура, руководство, планирование, бюджетирование и анализ, даже процессы и технологии) должна соответствовать стратегии, интегрируя и согласовывая ее части, чтобы сделать компанию более ценной, чем сумма ее частей.
Корпоративная цель определяет, где действовать, как выигрывать, какие бизнес-единицы потребуются и как они будут работать. Например, кому лучше всего подойдет наша стратегия? Централизованным подразделениям, децентрализованным бизнес-единицам или же матричным организациям, пытающимся использовать преимущества как масштаба, так и автономии? Когда будут приняты эти решения, встанут еще два критически важных вопроса: сколько бизнес-единиц должно у нас быть и как их определить, чтобы руководители подразделений могли быстро идти на нелегкие компромиссы, не создавая проблем для других? Правильно определив бизнес-единицы, вы создадите высококвалифицированных лидеров, которые возьмут на себя ответственность за достижение результатов. Определив их неправильно, вы создадите внутрифирменное дублирование функций и хаос.