Чтобы определить бизнес-единицы, руководители часто используют упрощающие сокращения и приемы математической группировки (в кластеры). Рассчитайте распределение затрат между операционными частями. Определите их потенциал для совместного использования возможностей. Измерьте совпадения в текущих моделях покупок клиентов. Если эти количественные оценки дают высокие цифры, объедините операции в одной бизнес-единице. Если нет, разделите их. Подобные методы могут дать представление об эффективных определениях бизнеса в текущих рыночных условиях. Но работа не будет завершена, если вы не поработаете в обратном направлении – от потребностей клиентов. Бизнес-единицы существуют для того, чтобы выгодно удовлетворять потребности клиентов, а не для того, чтобы выпускать продукцию. Печатные энциклопедии и Википедия – это один и тот же бизнес, хотя их структура затрат и производственные процессы совершенно разные. То же самое верно в отношении ламп накаливания и светодиодов. Определение бизнеса и выбор матриц, которые дают компании преимущество в удовлетворении сегодняшних потребностей клиентов, не должны ограничивать ее возможности удовлетворения потребности клиентов в будущем.
Неточное определение своей цели – основная причина роста банкротств компаний. Amazon разоряет традиционных ритейлеров. Цифровые камеры губят химическую фотографию. Текстовые процессоры сметают пишущие машинки. Потоковая передача видео банкротит компании по видеопрокату. Все это происходит потому, что слишком многие компании определяют свой бизнес тем, как они производят продукты, а не тем, почему клиенты их покупают. И вдруг, как из ниоткуда, появляются новые конкуренты. Не существует расходов, совместимых с сегодняшними продуктами. Инновации требуют совершенно новых способностей. Клиенты, которые будут покупать эти новые продукты, даже не сегодняшние. Для того чтобы бизнес-единицы могли управлять и изменять дело в такие неспокойные времена, они должны постоянно адаптироваться к изменяющимся потребностям клиентов.
Такое приспособление могут обеспечить Agile-команды, и правильное определение бизнеса должно показать, где их поместить и как использовать. Размещение Agile-команд в правильных бизнес-единицах повышает шанс, что их инновационная работа будет принята и масштабирована быстро и эффективно. Это способствует тому, что Agile-группы не разбивают бизнес-единицу на части (что разрушает ответственность и подотчетность), и это повышает производительность. Наделение команд миссиями, ориентированными на потребителей, помогает руководителям изменять бизнес по мере изменения потребностей клиентов или даже с опережением.
Когда руководители делают это правильно, они создают структуру, которая выглядит примерно так, как показано на Рис. 6–2. Инновационные Agile-команды распределены по всей компании. За исключением прорывных инициатив, которые выходят за рамки существующих бизнес-единиц или покрывают несколько единиц. Группы располагаются как можно ближе к операциям, которые должны их принять. Впоследствии это приведет к распространению Agile. Эта рекомендация противоречит многим моделям масштабирования, которые отрывают команды от процессов и объединяют их в большие племена.
Но у владельцев бизнеса есть веские причины иметь Agile-команды. Во-первых, лучшие руководители ориентированы на трансформацию. Когда ответственность за изменения снимается с бизнес-единицы, это лишает руководителя видения, креативности и вдохновения. Он больше не ведет организацию в будущее. Компаниям, которым нужны высокоэффективные лидеры, следует расширять их возможности и наделять ответственностью, позволяющей им управлять. Во-вторых, генерирование творческих идей – обычно не самая сложная часть успешных инноваций. Самое сложное – масштабирование. Создание прототипа проходит относительно легко по сравнению с прибыльным масштабированием этого прототипа по всему сегменту. Если линейные менеджеры не станут координаторами инновационных решений, то задумки так и будут лежать мертвым грузом в самых шикарных инновационных лабораториях.
Структуру организации отразить легче всего, но для компаний важно нарисовать всю свою операционную модель. Как будет работать право на принятие решений? Кто устанавливает уровни бюджета? Где «домашний офис» сотрудника? Кто занимается подбором персонала, обучением, оценкой эффективности, оплатой труда, продвижением по службе и карьерным ростом? Какие функции должны предоставлять централизованные общие услуги в противоположность децентрализованным операциям? Как распределяются затраты? Могут ли бизнес-единицы принимать решение о покупке общекорпоративных услуг у третьих сторон? Могут ли общие функции продавать свои услуги третьим сторонам? Структура никогда не идеальна. Хорошая новость: в этом нет необходимости. При разумном сочетании всех элементов операционной модели ни один из них не будет препятствовать успеху
Изменение структуры может не потребоваться или может быть отложено, чтобы сосредоточиться на пертурбациях в таких областях, как права на принятие решений, лидерство и способы работы. Формирование Agile-команд иногда даже не требует трансформации линий подчинения сотрудников. Члены группы могут по-прежнему подчиняться своим «родным» отделам, но их менеджеры будут действовать как долгосрочные коучи по профессиональному развитию, а не как повседневные начальники. Деятельность должна планироваться и выполняться совместно с командами.
Выяснить, как и насколько быстро можно достичь цели
Компания, приступившая к трансформации, имеет преимущество перед компаниями, стремящимся к другим видам изменений, поскольку в ее распоряжении есть инструменты Agile. Естественно, она должна спросить себя, как далеко хочет зайти, как быстро, с чего начать и как упорядочить изменения. Если ее руководители знакомы с принципами Agile, они понимают, что последовательность действий – это тестирование, обучение и масштабирование. Лидеры также знают, что должны вовлекать организацию в этот процесс, разрабатывая и создавая изменения для тестирования совместно с людьми из всех направлений и уровней компании. Никаких закрытых дверей. На каждом этапе процесса проектирования необходимо оговаривать, какая работа должна выполняться группой и кто будет отвечать за результат. Agile работает лучше всего, когда принятие решений в организации опускают как можно ниже по иерархической лестнице. Это сработает при условии, что людям будут даны соответствующие рекомендации и они будут понимать, когда следует передать «эстафетную палочку» на более высокий уровень.
Компания также должна учитывать весь диапазон предлагаемых изменений в операционной модели: не только в структуре, но и в ответственности и правах на принятие решений, в системе управления, в руководстве и так далее. Возможно ускорение или замедление в зависимости от того, как идут дела. Компании, которые движутся с умеренной скоростью, когда ускорение команд происходит внутри организации из-за растущих потребностей других групп, обычно достигают лучших бизнес-результатов, чем те, которые просто пытаются двигаться как можно быстрее. Последние обычно создают сбои в организации без очевидной выгоды, тем самым подрывая ее устремления.
Bosch Power Tools – почти хрестоматийный пример использования этих принципов. Подразделение применяло тщательно продуманный, долгосрочный подход, чтобы стать Agile-предприятием. Первые пилотные группы были созданы в подразделении бизнес-единицы товаров для дома и сада. После изучения результатов пилотных команд в течение примерно шести месяцев, руководители начали увеличивать их число, пока в конечном итоге не охватили всю бизнес-единицу целиком. Затем началось последовательное преобразование остальных пяти бизнес-ячеек, что заняло два года. Во время написания книги Power Tools уже улучшали функции поддержки и контроля: финансы, управление персоналом и логистика.
С самого начала было выбрано пять основных направлений трансформации: стратегия, организация, руководство, процессы и методы, а также культура. По мере того как новая бизнес-единица начинала процесс, добровольцы со всех уровней и отделов включались во временные проектные группы для разработки новой организации. Обсуждения были полностью прозрачными, и команды использовали итеративный процесс для включения обратной связи и соответствующей адаптации. В одной бизнес-ячейке группа, ответственная за организационную структуру, использовала блоки Lego разных цветов для представления различных видов действий. Это позволило членам команды обсудить и проверить, как будут использоваться сотрудники в случае выбора различных альтернатив. Создание прототипа стало гораздо более наглядным и вдохновляющим решением, чем рисование прямоугольников и линий на бумаге.
На протяжении всей трансформации руководители Power Tools извлекали уроки из своего опыта и корректировали свой подход. Например, к моменту запуска третьей бизнес-единицы они потратили первые два месяца на вопрос «почему», чтобы люди поняли причины трансформации. И хотя в течение первого года процесса они сосредоточились на структуре, через год они пришли к выводу, что сотрудничество и культура требуют большего внимания. Способы работы были важнее и требовали более значительных изменений, чем сама структура. Руководители также стали уделять больше внимания поддержке нового управленческого поведения, проводя дни лидерства по всему предприятию. Также были вложены значительные инвестиции в обучение. В зависимости от занимаемой должности сотрудники могли посещать академию лидерства или же функциональные семинары. Они получили целенаправленную обратную связь и коучинг. Сотрудники изучали основы Agile, дизайн-мышление и осознанность. Коучи на раннем этапе помогли всем бизнес-единицам понять новые подходы и повысить производительность.
Структура Power Tools действительно претерпела значительные изменения, и руководители компании рассматривают это как ключевой элемент Agile-трансформации. Новая структура разрушила функциональные барьеры, создала более мелкие организационные единицы, ответственные за прибыль и убытки, и сократила число иерархических уровней с пяти до трех. Но компания производила изменения осторожно, сначала пробуя их, а затем внедряя в течение трех лет. Кроме того, структура была лишь одним из нескольких направлений, и на самом деле большее влияние, возможно, оказали методы работы. Со временем в подразделении было создано пятьдесят пять рабочих групп с полной ответственностью и правами на принятие решений, включая производство. Это изменение в сочетании с Agile-процессом руководства, описанное в Главе 4, ускорило процесс принятия решений. Команды были близки к операциям своих подразделений, что позволяло быстрее реагировать на возникающие проблемы. Решения, которые когда-то передавались в отдельное производственное подразделение и далее по иерархической лестнице, теперь можно было принимать на месте. «Мы все состоим в команде, имеющей одну цель, – сказала Даниэла Кремер, владелец бизнеса в области легкого бурения и долбления. – Например, у нас есть завод в Китае. Люди на заводе обнаружили проблему с поставщиком, доставляющим элементы коммутационных блоков, и остановили производство. В тот же день мы приняли контрмеры, и отделы продаж и маркетинга связались с клиентами. Самостоятельно мы бы не смогли решить вопрос быстрее. Проблему решали совместно».