2
Создание механизма подбора талантов
«Жаль, что наша компания не начала работу с талантами раньше». Не сосчитать, сколько раз мы слышали это сожаление от лидеров, чьи компании запускают Agile. И наоборот, организации, которые с самого начала вовлекли в работу руководителей отдела персонала, а затем попросили их возглавить процесс развития талантов, обнаружили, что темп их трансформации значительно ускорился.
В любой компании бизнес-стратегия определяет политику в отношении талантов. Тактические и операционные требования предприятия определяют не только тип людей, которые ей нужны, но и то, на что эти люди могут разумно рассчитывать и к чему они могут стремиться. Как ни странно, многие компании не занимаются планированием рабочей силы, которое подразумевает такая связь. Они могут недооценивать последствия новой бизнес-стратегии для талантов. Организации могут не понимать, какие сотрудники им нужны, сколько их нужно, где они должны работать и следует ли искать их с помощью партнеров.
Agile-трансформация не может быть успешной без такого планирования. Гибкость по своей сути требует определенных новых навыков и, следовательно, новых талантов. Руководители отдела кадров почти в каждой компании сразу же обнаружат пробелы в рабочей силе, особенно в важнейших технологических направлениях. Когда они начнут выделять ресурсы на проекты, то обнаружат пробелы в специализированных областях знаний. В прошлом эксперты могли работать на дюжину проектов; в среде Agile так не получится. Компания также поймет, что нужна «скамейка запасных» для некоторых компетенций. Конечно, если стоимость этой «скамейки» ниже, чем потенциальная стоимость отсутствия необходимых навыков. Хорошая новость в том, что как раз-таки Agile сам по себе может оказаться полезным в этом отношении. Например, менеджеры по персоналу могут создать модель улучшения планирования рабочей силы для проблемной части бизнеса. Затем они могут извлечь уроки из этого опыта и соответствующим образом масштабировать планирование.
Иногда отдел персонала может обнаружить, что дешевле и проще обучать своих людей новым навыкам, чем искать таланты за пределами компании. Подход «принять – уволить» с учетом выходных пособий, затрат на набор персонала и стимулов для прихода в компанию очень дорогостоящий. Действительно, в большинстве случаев подавляющее большинство людей, которым предстоит работать на Agile-предприятии, – это люди, которые сегодня трудятся в этой же организации. Это актив, а не новые сотрудники. В конце концов, нужны люди, которые имеют опыт работы с вашими клиентами и понимают, что те ценят. Требуются сотрудники, которые знают ваши операции, процессы и системы. Люди, обученные Agile, – это не какие-то особенные люди. Особые люди – это люди, которые знают, как Agile может работать в вашей организации. В любом случае, немногие из них будут напрямую использовать гибкие методы. Операционные группы должны будут знать, что переход значит для них; они могут быть вовлечены в Agile-команды, и им придется освоить такие новые навыки, как участие в тестировании и масштабировании. Но большинство из них не будут работать в Agile-группах, поэтому им нужно будет принять только ценности, не методы.
Система талантов
Стратегия в отношении талантов определяет систему талантов компании, то есть процессы, на которые она опирается при наборе, развитии, использовании, управлении и вознаграждении своих сотрудников. При Agile-трансформации некоторые аспекты этого механизма потребуют пересмотра. Старшим руководителям и сотрудникам отдела персонала необходимо выяснить, кем должен стать каждый работник, включая сам отдел персонала. Разберем на примере.
У корпорации Walmart более миллиона сотрудников. Значит, у Джули Мерфи, руководителя по работе с персоналом компании в Соединенных Штатах, много клиентов, и она отвечает за улучшение их опыта. Для этого Мерфи изучает различные сегменты своей клиентской базы и пытается понять, как их общие элементы, так и его ключевые отличия. Джули вместе со своей командой определяет приоритеты, основываясь на важности, частоте и возможности улучшения в тех или иных ситуациях.
В начале 2018 года Мерфи, чтобы ускорить темпы инноваций, создала пять Agile-команд, основанных на определенных ею приоритетах. Команды сосредоточились на найме, обучении, продвижении, управлении эффективностью и упрощении. Переход к Agile-командам привел к большей прозрачности в работе. Это, в свою очередь, повысило способность группы устанавливать новые приоритеты. И действительно, темпы инноваций резко возросли. Например, одна команда сосредоточилась на найме сотрудников для работы на переднем плане. В эту группу вошли полностью преданные своему делу сотрудники, обладающие опытом в области управления персоналом и технологий. Был разработан инструмент, позволяющий лучше оценивать потенциальных кандидатов, снизить предвзятость в процессе найма и уменьшить административную нагрузку на всех.
Первым результатом работы группы стал предоставленный отделам персонала на местах приоритизированный список кандидатов, основанный на алгоритме, который в фоновом режиме агрегировал и анализировал более двадцати показателей. Члены команды использовали этот инструмент на одном рынке, собрали отзывы от менеджеров магазинов и сотрудников отдела персонала на местах, а затем осуществили второй выпуск на другом рынке для дальнейшего тестирования и обучения. К середине 2019 года благодаря новому инструменту, получившему название «Помощник по найму», было достигнуто 20-процентное повышение пригодности нанятых кандидатов в сравнении с традиционными методами отбора. Кроме того, в первых двух выпусках среди кандидатов, отобранных с помощью этого инструмента, показатель текучести был ниже на 5 %, а невыходы на работу случались на 15–30 % реже. На момент написания книги команда продолжала тестировать, изучать и масштабировать.
Конечно, Walmart – это всего лишь одна компания. Количество Agile-команд, необходимых другим компаниям в области управления персоналом, будет варьироваться в зависимости от количества и объема изменений, необходимых для поддержки трансформации. Изменения в кадровой политике или практике просты в реализации. Более серьезные инновации процессов и технологические инновации могут выиграть от помощи Agile-команд. Давайте обсудим некоторые принципы, лежащие в основе этих изменений.
Развивайте лидерство, а не просто управление
Лидерство означает нечто большее, чем просто руководство группой и достижение желаемых результатов. Agile-лидеров в особенности следует вознаграждать за вклад, который они вносят в среду. Например, в одной части Bosch Power Tools руководители попросили группу из более чем пятидесяти человек составить список лидерских качеств – навыков и характеристик, чтобы использовать его для оценки кандидатов на повышение. Группа выделила пять критериев: наблюдательность, эмпатия, сердечность, автономность и адаптивность. Проще говоря, высоких результатов недостаточно; человек должен был быть подходящим для сотрудников лидером. Подразделение также перешло от выдвижения кандидатур боссами к самовыдвижению, в рамках которого кандидатов оценивает комитет. Новая система смягчила распространенную ситуацию, при которой менеджеры назначаются то на одну позицию, то на другую и никогда не остаются с одним боссом достаточно долго, чтобы тот мог выдвинуть их на повышение.
Agile-предприятия также делают акцент на коучинге, а не на карьерных путях; больше нет одной дороги к вершине. Сотрудники могут учиться использовать большие возможности и преумножать свою ценность, не получая повышения по службе. В мире, где все популярнее становится лозунг «выбери свое будущее», многие компании переносят карьерный рост на самих людей и оказывают им поддержку. Они также помогают и руководителям в развитии навыков коучинга. В Bosch консультирование было ключевой темой учебной программы по Agile-трансформации, и оно выходило за рамки Agile-команд и распространялось на операции. Один менеджер завода в Китае был настолько вдохновлен обучением, что потратил все свое свободное время, чтобы стать сертифицированным коучем.
Привлекайте людей, которых вдохновляет ваша миссия
Agile-компании фокусируют свой подход к привлечению талантов на миссии и результатах, а не на статусе или блестящем резюме. Stripe, компания по приему и обработке электронных платежей, подкупает своей целью, заявляя, что кандидаты получат «беспрецедентную возможность делать глобальную экономику доступной для всех, выполняя самую важную работу в своей карьере».[3] Stripe использует малое количество должностей. Кандидатов предупреждают: «Через несколько лет ваш LinkedIn, возможно, будет не таким впечатляющим, как у ваших друзей в других компаниях».[4] В результате организация привлекает людей, которым комфортно в корпоративной культуре и Agile-среде. И дело не только в формировании индивидуальной атмосферы. Исследование, о котором наши коллеги Майкл Мэнкинс и Эрик Гартон рассказывают в книге Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag and Unleash Your Team’s Productive Power, показывает, что вдохновленные сотрудники повышают производительность.[5]
Людей может вдохновлять миссия компании, их непосредственный руководитель или участие в продуктивной Agile-команде.
Нацеливайте управление на эффективность улучшений
Agile-команды ставят перед собой четкие цели. И пытаются понять, что идет хорошо, а что нет. Обратная связь должна стимулировать такое понимание, чтобы улучшать результаты в будущем. Речь идет не только об оплате труда. Когда при управлении эффективностью слишком много внимания уделяют вознаграждениям, дискуссия меняется: у начальства могут быть сомнения на счет того, какую обратную связь предоставлять, если это изменит чью-то компенсацию. В Bosch Power Tools, как и во многих компаниях, сотрудники всегда получали ответную реакцию на свою работу в ходе ежегодного анализа эффективности. По мере превращения подразделения в Agile-предприятие, люди разработали инструменты, позволяющие каждой команде регулярно получать отклики. «Эта обратная связь ведет к гибким изменениям в поведении и в отношении», – рассказывал нам глава подразделения Хэнк Беккер.