[6]
Обеспечьте оперативное предоставление ресурсов и привлекательные карьерные возможности
Agile-компании упрощают архитектуру позиций (должности, уровни и разряды оплаты), особенно в тех направлениях, из которых будут, скорее всего, набираться члены команд. Поэтому некоторым организациям потребуется предоставлять сотрудникам возможность сделать карьеру эксперта. В идеале команды должны легко указывать необходимые им ресурсы и принимать участие в отборе. «Раньше этим занимались отдел персонала и босс, – сказал Беккер. – Теперь у нас есть комплектация команд с указанием всех направлений и иерархии. Группа должна иметь право голоса при назначении ее руководителя в соотношении с его компетентностью и личностью».[7]
Сотрудникам необходима возможность роста без продвижения по иерархии, чтобы их должности что-то значили на всем предприятии. «В Bosch Power Tools, – сказал Беккер, – слово “карьера” имеет особый смысл. У нас есть эксперты, носители компетенций, владельцы бизнеса. Мы создали новые позиции, позволяющие людям становиться IТ-специалистами, когда человек обладает высокой компетенцией в одной сфере, но при этом знает, что происходит по всей цепочке создания стоимости продукта». Стать Agile-мастером (Scrum-мастером) – еще одна новая возможность для развития в Bosch.
Предоставляйте инструменты для повышения эффективности команды
В Bosch Power Tools опробовали различные управленческие инструменты, призванные помочь командам стать успешными. Например, в подразделении использовали особый инструмент под названием «обсуждение индивидуального развития», позволяющий сотруднику получать отзывы от коллег. Раньше такие данные могли поступать из других областей или направлений. Теперь некоторые команды использовали этот процесс для сбора информации от тех, с кем они работали каждый день. «Люди все чаще и чаще начинают запрашивать обратную связь», – рассказала Энн Лис, специалист по персоналу в подразделении.[8] В Power Tools также финансировались воркшопы по целям команды, на которых сотрудники совместно выявляют коллективные цели на основе финансовых ожиданий от руководителей. Участники определяют компетенции, необходимые им для достижения целей, и то, что нужно сделать для их получения. Модератором сессий может быть Agile-мастер, представитель отдела персонала или член команды.
Вознаграждение за командную работу
Компании могут платить сотрудникам на четырех различных уровнях: индивидуум, команда, группа команд и предприятие. Agile-организации определяют оплату труда, исходя как из ценности, которую приносят предприятию отдельные люди, так и из коллективного успеха команд, частью которых те являются. Базовая оплата может зависеть от рынка, но премиальная часть почти всегда должна основываться на результатах команды или предприятия. По мере того как люди продвигаются вперед и берут на себя больше ответственности, растет доля вознаграждений, распространенных на предприятии.
Младшие сотрудники могут получать вознаграждение за индивидуальные и командные результаты, в то время как старшие получают плату за сочетание индивидуальных, командных и корпоративных успехов. Конечно, оплату всегда следует рассматривать в контексте: она должна рассчитываться, исходя из культуры, ценностей и поведения, которые компания пытается поощрять. Печально известный подход Microsoft к управлению производительностью и оплатой труда в начале 2000-х годов стал поучительным примером. В течение многих лет софтверный гигант использовал систему ранжирования стеков в рамках своей модели оценки производительности. «Через регулярные промежутки времени, – сообщают Мэнкинс и Гартон, – определенный процент членов любой команды получит оценку “отлично”, “хорошо”, “средне”, “ниже среднего” или “плохо”, независимо от общей производительности команды».[9]
Поскольку оплата труда была напрямую связана с рейтингом эффективности каждого сотрудника, особо талантливые люди старались избегать объединения с другими игроками, потому что это могло подорвать их рейтинг эффективности и снизить вознаграждение. По сути, система внутреннего рынка препятствовала командной работе, что, само собой, сказалось на производительности. «Всего 600 инженеров Apple потратили менее двух лет, чтобы разработать, отладить и начать использовать OS X – революционное изменение в операционной системе компании. Для сравнения, 10 000 инженеров потратили более пяти лет, чтобы разработать, отладить, начать использовать и в конечном итоге отказаться от Microsoft Windows Vista».10 По крайней мере, часть этой сорокакратной разницы в производительности можно объяснить концентрацией Apple на командных вознаграждениях и использованием Microsoft состязательной системы группового ранжирования.
При разработке целостной операционной модели необходимо учитывать многое: интеграцию организационной структуры, ответственность и права на принятие решений, систему управления, механизм подбора талантов и т. д. Когда у вас все получается, вы создаете вдохновленные миссией команды, совместно работающие по всей организации как с элементами управления бизнесом, так и с элементами его изменения. Вначале у вас не будет ответов на все вопросы. Это нормально. Их и не должно быть.
1. То, как организация работает в целом, – ее операционная модель – значительно важнее, чем ее формальная структура. Чтобы разрушить барьеры и иерархии, нужно нечто большее, чем организационные изменения.
2. Представьте себе будущую операционную модель с надлежащим определением бизнеса для разработки бизнес-единиц и стратегически целесообразными прибылями и убытками. Agile-команды будут рассредоточены по всей организации. Их важно размещать рядом с тем местом, где будут применяться инновации, а не рядом с другими Agile-командами.
3. Правильно распределяйте ресурсы, чтобы создать движущую силу и набрать обороты. Последовательный план должен включать все элементы операционной модели: ответственность и права на принятие решений, систему управления, лидерство и культуру, практику работы с талантами и тому подобное.
4. Постоянно пересматривайте свою стратегию развития талантов, помните, что, хоть вам и понадобятся новые люди, большинство сотрудников вашей будущей организации у вас уже есть. Это хорошо.
5. Система талантов компании требует значительных усилий; начните работу как можно раньше и сделайте отдел персонала важным партнером в проведении изменений.
Глава 7Процессы и технология Agile
Когда Росс Макьюэн в конце 2013 года стал CEO Royal Bank of Scotland (RBS), он составил весьма смелую программу действий. С этого момента основной целью RBS признавалось качественное обслуживание клиентов. Банку предстояло стать номером один в отрасли обслуживания, доверия и защиты интересов клиентов. Эту цель должны были поддерживать основные ценности компании – командная работа и соблюдение принципов деловой этики. Несколько месяцев спустя Макьюэн назначил Лэса Мэтисона CEO подразделения RBS по банковскому обслуживанию физических и юридических лиц. В течение следующих трех лет Мэтисону предстояло ввести ипотечный бизнес банка в тройку лучших в Соединенном Королевстве, а также увеличить эффективность обслуживания и защиты интересов клиентов и оптимизировать уровень затрат.
Однако к тому времени бизнес столкнулся с серьезными трудностями. Рыночный спрос снизился. Снизились маржи. Появились новые, подкованные в технологиях конкуренты, в том числе такие быстрорастущие цифровые брокеры, как Trussle, и такие финансово-технические фирмы, как Habito. Чтобы решить возникшие проблемы и открыть новые возможности для роста, Мэтисон сначала занялся основной целью RBS: качественным обслуживанием клиентов. Он считал, что обслуживание клиентов по ипотечным кредитам улучшится, если банк сможет превратить свой традиционный ипотечный бизнес в цифровой бизнес по покупке жилья и владению им, основанный на обеспечении отличного клиентского опыта. Вера Мэтисона в то, что дело будет успешным, если найти способ удовлетворять основные потребности потребителя, возникла на его первой работе. Он начал свою карьеру в Procter & Gamble в сфере управления брендом, где понимание нужд клиентов и оказание нужных им услуг были в центре внимания предприятия. Но в своем стремлении создать цифровой бизнес для владельцев жилья Мэтисон столкнулся с тремя основными препятствиями. Одним из них был процесс составления бюджета, который мы обсудили в Главе 5. Другим препятствием, также затронутым в Главе 5, была организационная структура, ориентированная на внутренние задачи, например, на финансовые продукты, а не на задачи, связанные с клиентами. Третьим камнем преткновения были негибкие процедуры, системы и данные RBS. В частности, Мэтисон в течение многих лет пытался заменить используемую банком громоздкую заявку на ипотеку, которая в среднем содержала шестьдесят шесть страниц, электронным заявлением. Нововведение требовало изменения процессов в нескольких различных отделах, большинство из которых не привыкло работать согласованно. Также были необходимы решения в ряде систем для разработки программного обеспечения. Эти трудности усугублялись существованием барьеров между бизнесом, IT и группой, занимающейся инновациями.
Мэтисон понимал, что не сможет реализовать свое видение, если все продолжат работать по-старому. По его мнению, главной задачей банка был переход с разработки и продажи финансовых продуктов на удовлетворение финансовых потребностей клиентов. Он создал семь небольших кросс-функциональных команд, занимающихся семью направлениями, каждое из которых касалось спроса клиентов. Это были такие большие и сложные задачи, как «получение ипотечного кредита», средние по сложности, как «сообщение о мошенничестве и исправление ситуации», и небольшие, как «замена дебетовой карты». Наблюдая за работой сформированных команд, Мэтисон сделал два важных вывода. Во-первых, он понял, что действия, связанные с покупкой жилья и владением им, могут представлять наибольшую ценность для клиентов, поэтому решил сначала сосредоточиться на этом. Во-вторых, он осознал, что недостаточно просто объединить кросс-функциональные команды и наделить их миссией. Мэтисон уже некоторое время слышал об Agile-инновациях от коллег внутри и за пределами банка и пришел к выводу, что более широкий набор Agile-практик может сделать группы эффективнее и закрепить их успех. Он решил приступить к Agile-трансформации, ориентированной на