Соблюдение этих простых рекомендаций позволит вам продуктивно начать свой путь к Agile. Но чтобы сделать это правильно, требуется нечто большее, чем просто объезжать рытвины на дороге. Путь к Agile действительно похож на триатлон: он может быть долгим, подчас трудным. Поэтому в оставшейся части этой главы мы сделаем следующее. Во-первых, мы расскажем об опыте Amazon – компании, которая создала и поддерживает собственную удивительно успешную версию Agile в течение многих лет. Эта история вдохновляет. Не потому, что Amazon – идеальная организация, которую следует копировать (вы уже знаете, что мы думаем о подражателях), а потому, что Amazon в течение длительного времени продолжает оставаться инновационной в разных видах деятельности. Вам стоит узнать, как ей это удается. Во-вторых, в последней главе мы постараемся извлечь из наших собственных исследований и опыта несколько правил для тех, кто только движется к Agile. Эти принципы не просто помогут вам объехать рытвины на дороге, они помогут вам добраться до места назначения.
Agile в Amazon
Цель масштабирования Agile – создание и поддержание превосходных результатов за счет надежного и эффективного ведения бизнеса, его адаптации к использованию непредсказуемых возможностей и гармонизации системы во всех видах деятельности. Трудно написать книгу на эту тему, не изучив путь Amazon. Система Amazon развивалась постепенно. Компания изобрела ее самостоятельно, хотя CEO Джефф Безос известен тем, что заимствует хорошие идеи у кого угодно. Система запутанная, и пуристы не сочтут ее идеальной. Но она работает – что очень показательно. Это также мощный аргумент против тех, кто считает Agile причудой.
Как известно, Amazon – это бизнес-феномен. Инвестиция в размере 1000 долларов вскоре после IPO к середине 2019 года оценивалась в 1,35 миллиона долларов. Журналы превозносили компанию как самую инновационную, вызывающую восхищение и т. д. Amazon часто лидирует в американском индексе удовлетворенности клиентов (ACSI) интернет-ритейла. Это инновационное чудо, которое интегрировалось по принципу «вперед-назад», добавляя новые каналы, географии, категории и предприятия. Все это, конечно, заставляет руководителей скептически относиться к ценности Amazon в качестве образца для подражания. «Кто же не знает про Amazon? – иногда говорят нам наши клиенты. – Они родились гибкими. Каждый день появляются новости о том, как они сосредотачиваются на долгосрочной перспективе, идут на большой риск, расправляются с конкурентами или покупают их. Мне надоело слушать про Amazon. Нам надо жить в реальном мире. Зарабатывать деньги и платить налоги. Мы не можем нанимать людей, каких нанимает Amazon. У нас нет их технологий, и у нас, разумеется, нет их CEO».
Но мы и не предлагаем «копипастить» стратегию Amazon. Мы также не предлагаем другим компаниям пытаться перенести отдельные компоненты из системы Amazon в свою собственную. И мы, конечно, не утверждаем, что это некая идеальная организация, которой следует всячески подражать. Именно это делает опыт Amazon таким поучительным примером.
Для начала рассмотрим минусы. Культура Amazon не обеспечивает психологической безопасности, которую рекомендуют Google и другие сторонники Agile. Сотрудники компании описывают свою культуру как «конфронтационную», «интеллектуально устрашающую», «воинственную», «травмирующую» и «дарвинистскую». Групповое ранжирование работников и увольнение тех, кто попал в часть кривой, где отображаются худшие сотрудники, эмоционально истощает людей. Члены коллектива Amazon очень много работают. Не всем удается найти устойчивый баланс между работой и личной жизнью. Компания не говорит о великой социальной цели, которая, по мнению многих экспертов, имеет решающее значение для мотивации; на самом деле организация подвергалась резкой критике за свое отношение к низкооплачиваемым работникам и за жесткий подход к местным органам власти в вопросах налогообложения и субсидий за ведение деятельности в разрезе со структурными проблемами. Даже внутри компании финансирование идей вне цикла сложнее, чем должно быть в Agile-предприятии. CEO Джефф Безос и другие руководители высшего звена иногда ведут себя, как микро-менеджеры. Даты выпуска и требования к характеристикам продуктов более жесткие, чем рекомендуют специалисты по Agile. Инсайдеры говорят, что работать над неудачными инициативами далеко не так весело, как Безос рассказывает посторонним.
Любая из этих слабостей теоретически может помешать Agile-операциям. В совокупности они могут нанести вред. Тем не менее, Agile-система Amazon развивается. Как это происходит? Люди, с которыми мы разговаривали – а нам повезло близко знать руководителей, которые на протяжении многих лет работали на всех уровнях Amazon, – описывают сбалансированную систему сильных и слабых сторон, которая сложилась и уникальным образом работает. Дело в модели, а не в отдельных личностях. Тысячи людей приходят туда и тысячи уходят, поэтому другие компании могут их нанять. Люди в Amazon – не полубоги и не демоны. Это реальные люди, которые добиваются выдающихся результатов в системе.
Джейсон Голдбергер – один из таких людей. Он пришел в Amazon в качестве менеджера по закупкам в 1999 году, через шесть лет после окончания колледжа и через два года после первоначального публичного размещения акций компании. В течение следующих восьми лет Голдбергер продвинулся до менеджера отдела товаров, затем старшего категорийного менеджера и, в конечном итоге, до генерального директора. Он боролся с крахом доткомов с 2000 по 2002 год, когда цена акций Amazon упала на 95 %. Он также участвовал в развертывании уникальной Agile-системы компании. Она помогла организации восстановиться, доходы организации выросли с 2 до 15 млрд долларов, число сотрудников – с 7 600 до 17 000, а стоимость акций выросла на 1300 %.
Как и другие наблюдатели и участники, Голдбергер обнаружил, что самая поразительная характеристикой системы Amazon – это ее одержимость клиентами. Он работал в других компаниях розничной торговли, Federated Department Stores, QVC и Linens ’n Things, поэтому понимал, что такое клиентоориентированность. Но в Amazon все было по-другому. Компания была в прямом смысле одержима клиентами. Руководители могли разбудить инженеров-программистов посреди ночи, чтобы решить проблему клиента. Они были готовы пожертвовать краткосрочной прибылью ради долгосрочной цели – угодить клиентам. Amazon отслеживает около пятисот показателей, и почти 80 % из них связаны с клиентами. На переговорах Безос часто оставляет одно свободное место за столом для «самого важного человека в зале».[2]
Все руководители компании, которых мы знаем, согласны с Голдбергером в том, что Amazon относится к своей миссии «самой клиентоориентированной компании на Земле» гораздо серьезнее, чем могут себе представить другие. Чтобы усилить работу с клиентами, организация использует строгий набор принципов работы:[3]
• владеть (думать о долгосрочной перспективе от имени всей компании, чувствовать сопричастность);
• изобретать и упрощать (повсюду искать новые идеи);
• стараться не ошибаться (формировать твердые суждения с разных точек зрения);
• учиться и быть любознательным (постоянно совершенствоваться);
• нанимать и развивать лучших людей (повышать планку производительности с каждым новым наймом и продвижением по службе);
• настаивать на поддержании самых высоких стандартов (даже если другие считают, что они неоправданно высоки);
• мыслить масштабно (выбирать смелые решения);
• стремиться действовать (скорость имеет значение);
• быть экономным (добиваться большего с меньшими затратами);
• зарабатывать доверие (проявлять самокритику);
• разбираться во всем досконально (помнить о мелочах);
• иметь внутренний стержень (спорить уважительно и избегать компромиссов);
• добиваться результатов (никогда не останавливаться).[4]
Большинство компаний придерживаются избитых постулатов, и большинство сотрудников быстро понимают, что те ничего не значат. Руководители, с которыми мы общаемся, утверждают, что в Amazon дела обстоят иначе. Принципы – это критерии, которые компания использует для найма «строителей», и на их основе «строители» должны действовать. Это то, как организация ведет свой бизнес. Вы можете их любить или ненавидеть, но в Amazon вы будете жить или умрете согласно этим принципам.
Подлинная одержимость клиентами создает прочную основу для гибкости. Тем не менее, забота без создания сильных возможностей не приведет к формированию Agile-предприятия.
Голдбергер, например, был торговцем. Но он быстро понял, что не сможет по-настоящему заботиться о клиентах так, как требует от него Amazon, если не узнает гораздо больше о технологиях и цепочках поставок. Поэтому он работал бок о бок с экспертами по операциям, изучал вопросы, в которых не до конца разбирался, начал понимать и ценить функции, которые на предыдущих работах казались ему чуждыми. Он утверждает, что подобный процесс обучения распространен среди сотрудников Amazon.
Голдбергер заметил, что примерно с 2000 года, когда в организации было девять тысяч сотрудников, компания начала по-другому использовать свои технические возможности. Крупные, монолитные системы стали разбивать на более мелкие сервисные модули, называемые микросервисами. Каждый микросервис строился как независимая, гибкая, многоразовая и заменяемая подсистема, взаимодействующая с другими микросервисами через стандартные соединения, известные как интерфейсы прикладного программирования. Благодаря таким модулям автономные команды быстрее и с меньшими усилиями разрабатывали, тестировали, развертывали и масштабировали свои сервисы. Подобный шаг улучшил способность Amazon быстро идентифицировать, останавливать и заменять микросервисы, если они не работали должным образом. Они были противовесом «работе локтями» (готовности жертвовать другими ради достижения собственных целей, что могло препятствовать широкому сотрудничеству). В результате общеорганизационное сотрудничество и эксперименты стали гораздо менее рискованными.