Люди, финансирующие команды или участвующие в них, должны не только быть знакомы с Agile-практиками, они также должны понимать, почему группы делают то, что делают. Команды самоуправляются, потому что автономия повышает мотивацию, отдает решения в руки людей, наиболее близких к клиентам и операциям, и позволяет руководителям сосредоточиться на корпоративных стратегиях, т. е. на том, что могут сделать только они. Группы небольшие и междисциплинарные, потому что небольшой размер улучшает коммуникацию и производительность, а дисциплинарное разнообразие повышает творческий потенциал, уменьшает зависимость от других команд и ускоряет принятие решений. Каждая команда занимается одной задачей, потому что многозадачность отупляет людей, замедляет циклы разработки и увеличивает объем незавершенной работы. Эффективные Agile-группы не следуют правилам слепо. Они понимают, что делают, постоянно ищут лучшие способы выполнять свою работу и делятся идеями с другими командами.
Альянсы, где бы они ни были созданы, должны добиваться неоспоримых результатов, которые вызывали бы энтузиазм для расширения масштабов и сферы применения Agile. Прекрасные результаты привлекают «звездных» сотрудников. По мере того как все больше людей присоединяются к командам, сами группы обретают уверенность. Они узнают ценность приоритизации. Они начинают оспаривать предположения, лежащие в основе прогнозов. Они получают обратную связь напрямую от клиентов, а не от менеджеров, ограничивают объем незавершенной работы и ускоряют принятие решений. Они выясняют, как избавляться от малоценной работы и как постоянно совершенствовать способы ее реализации. Затем они переносят эту уверенность в свои функциональные отделы.
Agile-команды учатся выявлять препятствия на пути к ускорению доставки и успеху, а руководители стремятся устранять эти преграды. Agile-команды втягиваются, а не вталкиваются в организацию.
Когда вы полюбите такую группу, вам захочется создать собственную, готовую работать в соответствии с принципами Agile. Быть может, вы относитесь к первым лицам компании (уровня С), тогда это может быть ваше высшее руководство, или высшее руководство бизнес-единицы, или структура, которую вы возглавляете. Быть может, вы младший руководитель, тогда это может быть группа людей в вашем отделе. Возможно, это команда, которая в настоящее время занимается инновационными проектами, используя более традиционные способы. Или это могут быть люди, которые выполняют аналогичную работу, но никогда не рассматривали возможность делать что-либо в составе Agile-команды.
Начните с чтения и обсуждения этой книги вместе с вашими единомышленниками. Обсудите концепции. Работайте с членами команды, чтобы изучить различные аспекты Agile-методов и поэкспериментировать с ними. Узнайте, есть ли в вашей компании эффективные ячейки, которые вы можете посетить, за которыми можете понаблюдать. Задайте им откровенные вопросы, что им нравится и не нравится в подходах Agile. Спросите членов своей команды, не хотели бы они использовать одну или две возможности, применяя новые методы. Подумайте о совместном прохождении программы обучения, чтобы заложить общую основу возможностей. Работайте вместе, чтобы выработать устойчивые Agile-навыки. Создайте свою версию Agile-манифеста.
Когда один из нас (Даррелл) впервые изучал принципы и практики Agile, он решил, что стоит самому их попрактиковать. Для каждой ценности в Agile-манифесте он выбрал одно простое поведение, которое нужно изменить, и предложил подсказки для формирования этого поведения.
• Работайте так, чтобы люди были счастливы и успешны. В стрессовой ситуации искренне благодарите за работу хотя бы одного человека.
• Разбивайте большие задачи на небольшие шаги и тестируйте решения с помощью рабочих моделей. Выслушивая мнение, отличное от вашего, спрашивайте: «Как мы можем это проверить?»
• Упрощайте действия и устанавливайте их последовательность, чтобы сосредоточиться на наиболее ценных преимуществах для клиентов. Получая задание, практически не имеющее ценности для клиентов, опишите, что следует сделать вместо этого, и укажите ценность, которая будет потеряна из-за задержек.
• Приветствовать и праздновать обучение. Если предсказания или мнения окажутся ошибочными, посмейтесь над ними вместе с коллегами и измените курс.
Что же получилось из этого? Вот рассказ Даррелла:
«Оказалось, что самым приятным изменением был первый пункт. Выражение благодарности сделало меня счастливее и улучшило работу команды. Самая тяжелая перемена была последней. В течение года я записывал свои гипотезы и прогнозы, а затем отслеживал их точность с помощью так называемого показателя Бриера. К своему стыду, я обнаружил, что ошибался гораздо чаще, чем ожидал. Вместе с тяжелым бременем смирения пришло осознание, что считаться с мнением других не намного рискованнее, чем полагаться на собственное. Я также боялся, что смех над таким количеством ошибок подорвет мой авторитет. Наоборот, мы с другими членами команды стали эффективнее сотрудничать при разработке гипотез, результаты улучшились и появилось больше уверенности».
По мере того как эти типы поведения стали даваться легче, Даррелл начал добавлять другие. Он чувствовал себя счастливее и увереннее. Он был хорошим примером для своих команд и выработал пожизненные привычки, которые никогда не позволят ему вернуться к бюрократическому поведению.
Помните, что масштабированный Agile означает широкое распространение команд, даже если принципы не используются в остальных частях предприятия. Его очевидное преимущество в том, что он повышает качество и увеличивает количество инноваций. Он привносит в бизнес дух тестирования и обучения, побуждая сотрудников выявлять возможности для улучшения во всем, что они делают. Более того, он может увеличить объем инноваций без увеличения затрат. Руководители, которые проводят инвентаризацию текущей инновационной деятельности, часто удивляются тому, как много проектов осуществляется в разных местах, что делается или не делается, кто над ними работает (и над чем еще работают эти люди), насколько эффективно они координируют и насколько хорошо внедряют инновации. Но обычно оказывается, что треть этих команд может завтра прекратить свою деятельность и никто о них не вспомнит. Полная остановка этих проектов освобождает пространство и ресурсы для более ценных возможностей. Но не стоит забывать, что некоторые команды работают над действительно важными инициативами, однако испытывают трудности и разочарование. Это хорошие кандидаты для Agile-преобразования. Иногда руководителям приходится переформировывать группы, чтобы добавить нужные навыки и мышление, но последующие улучшения в затратах и результатах становятся поразительными историями успеха и энтузиазма.
Другое преимущество масштабирования Agile может стать еще более важным. Распространение команд учит людей, как группы могут работать в рамках знакомых бюрократических структур, например, матричных организаций и иерархий. Кросс-функциональные Agile-команды по определению являются матричными организациями. До тех пор, пока люди, перед которыми отчитываются члены команды, понимают мышление и методы Agile, совместная ответственность не мешает производительности. То же самое верно и для иерархий. Группы Agile-команд и их подгруппы создают структуры подчиненности, очень похожие на иерархии. Однако владельцы продуктов – это вовсе не традиционные боссы: они не предсказывают, не командуют и не контролируют работу команд. Они также не ставят задачи отдельным лицам и не устанавливают сроки – это делает команда. Несмотря на всю критику, иерархии также хорошо работают с мышлением и методами Agile. Освоение масштабированного Agile не только способствует инновациям, но и помогает операционным подразделениям работать более гуманно.
Процесс овладения масштабированным Agile требует от руководителей знаний, достаточных для определения своего понимания этой философии. Как мы отмечали в Главе 2, существуют десятки Agile-фреймворков. Когда большинство наших клиентов изучают варианты, они обычно выбирают два или три фреймворка (например, Scrum, Kanban и фреймворк масштабирования, такой как Scrum@Scale или SAFe). Затем они настраивают их в соответствии с культурой своей компании, согласуют основные концепции и терминологию и поощряют команды к адаптации.
Хотя масштабированный Agile – это отличное начало, но выполнение правил в конечном счете требует как Agile-команды, так и Agile-системы, т. е. Agile-предприятия. Мы знаем, что эти термины часто путают, потому что оба они связаны с Agile-работой. Однако их важно различать. Масштабированный Agile фокусируется на повышении производительности групп, позволяя бюрократии и инновациям сосуществовать. Предприятия сосредоточены на создании гибких бизнес-систем, превращении бюрократии и инноваций в симбиотических партнеров, сотрудничающих ради достижения превосходных результатов.
Давайте рассмотрим концепцию Agile-предприятия под микроскопом. Подробное определение может выглядеть примерно так: Agile-предприятия создают сбалансированные системы, которые эффективно адаптируются к меняющимся запросам клиентов, чтобы обеспечить хорошие результаты. Каждый элемент имеет смысл, начиная с понятия Agile-предприятия. Руководители не фокусируются на оптимизации производительности отдельных команд. Вместо этого они сосредотачиваются на повышении эффективности всей бизнес-системы. Она сбалансирована: работает надежно и эффективно, а также внедряет инновации, чтобы извлекать выгоду из изменений. Стабильные операции и Agile-инновации не враги друг другу. Это взаимодополняющие, взаимозависимые, взаимовыгодные возможности, которые нуждаются друг в друге, чтобы выжить.
Столь же важны и другие элементы. Agile-системы эффективно адаптируются. Секрет успешной эволюции состоит в том, чтобы сохранить характеристики, которые хорошо работают, при этом быстро и эффективно изменяя то, что надо улучшить. Итеративное тестирование с быстрыми циклами обратной связи – единственный способ адаптироваться, не создавая болезненных непреднамеренных последствий. А к чему приспосабливаются системы? К меняющимся возможностям, связанным с клиентами. Agile-предприятия не просто изучают клиентскую среду, чтобы выявлять изменения в предпочтениях клиентов и реагировать на них. Как в Amazon, они активно меняют окружающую среду. Они одержимы поиском, созданием и использованием решений, которые помогают клиентам достичь целей, удовлетворяющих их потребности, и заставляют конкурентов следовать своему примеру, в противном случае им грозит вымирание. Этот процесс может и часто должен включать в себя прорывные инновации: продукты или услуги, которые существующие клиенты компании могут не сразу оценить, но которые могут признать другие.