Наконец, Agile-предприятия демонстрируют превосходные результаты. Единственная настоящая цель повышения гибкости – это улучшение показателей: клиентских (покупательское поведение, доля рынка), финансовых (рост выручки, денежные потоки), результатов сотрудников (качество и эффективность работы) и социальных (права человека, экологическая устойчивость). Нет ничего изначально хорошего в гибкости и нет ничего изначально плохого в бюрократии. Это всего лишь инструменты на службе стратегии для достижения результатов.
Даже если вы в настоящее время не планируете переход на Agile-предприятие, мы рекомендуем потратить несколько недель на изучение того, как оно может выглядеть. Сколько команд возможно создать? Что они будут делать и кому подчиняться? Какую дополнительную ценность может создать предприятие? Как лучше сочетать бюрократию с инновациями? Какие будут самые большие препятствия и риски в процессе движения к заданной цели? Как далеко можно зайти и как быстро можно это сделать? Такое видение Agile-системы способствует формированию целостного, интегративного мышления. В результате можно оценить, что ставится на карту, и достичь большей согласованности в отношении конечной цели. Это помогает принимать стратегические решения.
Есть и другие преимущества. Стремление к Agile-предприятию может повысить приверженность, энергию и смелость при выполнении действий. Это поможет уберечь организацию от шагов, которые в конечном итоге замедлят или сделают невозможным создание Agile-предприятия. Это облегчит обсуждение, как далеко на пути к Agile-предприятию организация хочет продвинуться, как быстро она хочет это сделать и в какой последовательности хочет действовать. Такое преимущество может помочь руководству поставить правильно вопросы, на которые надо ответить, взвесить риски, которые надо устранить, и найти тесты, которые изменят решения.
Тем не менее, это может привести и к опасным крайностям. Одна крайность: «Мне нужно все и сразу». Другая: «Меня пугает то, что предстоит сделать».
Мы уже обсуждали опасности проведения Agile-переходов «одним махом». Руководители, которые хотят все и сразу, для внедрения Agile в организации обычно используют бюрократические команды. Они почти всегда копируют чужую модель Agile, убеждают себя, что в ней есть все ответы, и действуют. Результаты редко радуют. В такой сложной системе, как бизнес, взаимосвязи между причинами и следствиями часто проявляются не сразу, что может привести к непредвиденным последствиям. Вспомните «сухой закон» Америки (1920–1933 гг.): кто ожидал, что поправка, запрещающая продажу алкоголя в Соединенных Штатах, также увеличит богатство и мощь организованной преступности, приведет к росту потребления тяжелых наркотиков и опасных продуктов самогоноварения, уменьшит налоговые поступления, криминализирует миллионы ранее законопослушных граждан, снизит доверие к власти и перегрузит правовую систему? Стране потребовалось тринадцать лет, чтобы изменить курс.
Другую крайность представляют руководители, парализованные сложностью Agile-предприятия. Да, чрезмерная бюрократия жестока, а видение Agile-предприятия заманчиво. Но с чего начать? Так много требуется изменить. Если не сделать это идеально, можно оказаться в худшем положении, чем сегодня. Возникает страх потери. В течение многих лет ничего существенного не происходит. А затем команда менеджеров вдруг осознает, что у компании серьезные проблемы. Уже нет времени для задержек, тестирования и обучения. «Нам нужно это сделать – и сделать сейчас». Как и люди, столкнувшиеся с эффектом «йо-йо-диеты», по итогу только набравшие вес, такие компании склонны бросаться из одной крайности в другую.
В начале «пути» к Agile для многих руководителей ответ на самый трудный вопрос «Куда идти и как это делать?» не просто неизвестен, его не существует. Даже опытные практики Agile не могут предсказать, какой объем Agile в конечном итоге требуется бизнес-системе или как этого добиться. Подобная тревожная перспектива ставит под сомнение самое фундаментальное предположение многих руководителей о том, как повышают ценность. Кто оспорит философа Джека Уэлча («Нейтронного Джека»)[16]? «Хорошие бизнес-лидеры создают видение, формулируют видение, страстно владеют видением и неустанно воплощают его» [6]. Другими словами, лидеры предсказывают, командуют и контролируют.
Проблема в том, что прогнозирование, командование и контроль не работают в расплывчатых и неопределенных условиях. Амар Бхиде в исследовании, посвященном предпринимательским компаниям, отмечает, что две трети компаний до некоторой степени или значительно изменили свое первоначальное видение предприятия, прежде чем достигли успеха. По его словам, «предприниматели быстро пересматривают свои гипотезы с помощью экспериментов и адаптивных реакций на непредвиденные проблемы и возможности». [7]
Известный венчурный капиталист Фред Уилсон, соучредитель Union Square Ventures, обнаружил аналогичную закономерность. «Из двадцати шести компаний в моем личном послужном списке, которые я считаю реализованными, семнадцать полностью или частично изменили свой бизнес в период между инвестированием и собственной продажей. Это означает, что в двух из трех случаев вам придется значительно переосмыслить свой бизнес в период между тем, как вы произведете венчурные инвестиции, и выходом из бизнеса». Уилсон также обнаружил, что причина неудачи 80 % инвестиций кроется в не проведении трансформации.[8]
Как мы уже отмечали, такие ученые, как Дэниел Канеман, предполагают, что предсказания руководителей точны примерно так же, как подбрасывание монеты.[9] Поэтому если они все же оказываются ошибочными с такой же вероятностью, с какой могут быть правильными, то попытки командовать и контролировать вызывают много неприятных вопросов. Что, если мои прогнозы не точнее, чем у людей, близких к клиентам и операциям, – у тех, кто их обслуживает? Что, если тестирование и обучение позволяет быстро принимать более правильные решения, чем те, что я принимаю? Что, если время, уходящее на внесение решения в мой календарь и на ожидание моего решения, удваивает или утраивает время нашего цикла и время выполнения заказа? И так далее.
Помните: Agile был разработан для нахождения инновационных решений, когда то, «что» и «как» нужно получить, не определено и непредсказуемо. Это идеальное описание пути от раздутой бюрократии к Agile-предприятию. И именно поэтому мы утверждаем, что вашим первым шагом должно стать создание команды руководителей, которая будет работать, как и любая другая Agile-группа. У нее будет координатор инициативы, отвечающий за общие результаты, а также фасилитатор, обучающий членов команды и помогающий вовлекать всех в активное участие. Руководители соглашаются тратить меньше времени на микроменеджмент их отдельных структур, отдавая больше времени на разработку Agile-системы для достижения таких целевых результатов, как бизнес-цели, финансовые результаты, удовлетворенность клиентов и воодушевленность сотрудников. Они преодолевают организационный паралич, разбивая сложные проблемы на выполнимые шаги и систематически «наваливаясь» на них. Иными словами, они скорее сами занимаются решением задач и устранением препятствий, чем делегируют эту работу подчиненным.
Важнейший инструмент для команды – это надежный, адаптивный бэклог возможностей, над которым члены команды могут совместно работать. Бэклог обеспечивает реалистичное, детализированное, основанное на фактах видение того, какую ценность можно получить и в каком порядке следует действовать. Обязательство друг перед другом действовать совместно в работе с бэклогом повышает вероятность коллективного успеха команды. Поначалу бэклог может казаться не более чем причудливым списком дел, но у него есть три важных отличия. Во-первых, каждый пункт сформулирован в форме потребности или запроса клиента, а не задачи, которую необходимо выполнить. Во-вторых, все пункты бэклога безжалостно упорядочены, чтобы препятствовать многозадачности и направлять все ресурсы на самую ценную работу. В-третьих, они постоянно обновляются и снова упорядочиваются, чтобы отражать самую актуальную информацию о ценности пунктов и потребностях в ресурсах.
Бэклог заставляет сосредоточиться на клиентах и адаптивности, он также воодушевляет Agile-команду на отказ от малоценных действий. Когда Эрик Мартелла, вице-президент винодельни Central Coast Wineries компании Constellation Wines, начал внедрять Agile, он получил электронное письмо от начальника из корпоративного офиса Constellation. Руководитель требовал, чтобы винодельня изучила личные предпочтения отправителя. Мартелла рассказал нам, что раньше он мог бы ответить: «Хорошо, мы займемся». Но вместо этого он ответил, что винодельня следует Agile-принципам: идеи вносятся в список потенциальных задач и приоритизируются. Как оказалось, руководителю понравился такой подход, и, когда его предложению был присвоен низкий приоритет, он согласился с этим решением.
Есть еще одно отличие бэклога от списка задач. Помните, как Голдбергер из Amazon рассказывал о преимуществах быстрого отказа от неэффективных инноваций? Члены соответствующих команд, опасаясь, что их назовут неудачниками и переведут на неквалифицированную работу или даже уволят, трудятся изо всех сил, чтобы выглядеть занятыми и уверенными в себе. На самом деле им следует поднять белый флаг и попросить более перспективные задания. Качественный бэклог поощряет такое поведение, постоянно предлагая набор привлекательных возможностей. Он как бы спрашивает: вы предпочтете корпеть над рутинным проектом, приносящим разочаровывающие результаты, или заняться одним из самых высоких и актуальных приоритетов компании? Люди не выбирают неудачу намеренно, если у них есть варианты.
Со временем Agile-команда руководства (как и любая другая группа) должна оценить свой прогресс. Сегодня в Agile-сообществе стал популяр