ен лозунг: «Измеряйте конечные, а не промежуточные результаты». Мы понимаем, о чем идет речь, но дело в том, что для создания эффективных систем руководителям следует оценивать и конечные, и промежуточные результаты, а также деятельность, вводимые ресурсы (затраты) и цели. Точка зрения Agile-сообщества заключается в том, что можно усердно работать и выпускать много новых продуктов, не повышая удовлетворенность клиентов или финансовые результаты. Однако невозможно повышать удовлетворенность клиентов или финансовые результаты, не работая очень усердно и не создавая много новых продуктов.
Сакити Тойода, основатель Toyota Industries и основоположник инновационных Agile-методов, говорил, что, если вы хотите улучшить результаты, вы должны также улучшить процессы и системы. Если же результаты оказывались не такими, как ожидалось, он призывал хорошенько разобраться в первопричине. Тойода назвал эту технику – Пять «почему». Выявите проблему, а затем спросите, почему процессы приводят к ней. Если они неисправенны, спросите, почему. Продолжайте в том же духе, пока не найдете источник проблемы, обычно для этого требуется пять итераций. После этого вы сможете понять, как исправить ситуацию. Точно так же недостаточно измерять результаты. Вы не сможете улучшить показатели, не поняв и не исправив системные процессы, которые к этому результату привели. Использование метрик для мониторинга процессов не только помогает ответить на Пять «почему», но и позволяет с помощью статистического контроля процессов предотвращать будущие проблемы, даже если текущие выводы кажутся хорошими. Финансовые показатели могут быть высокими, но если конвейер новых продуктов пуст, а ваши лучшие новаторы бегут с корабля, у вас есть проблема процесса, которая вскоре станет проблемой результатов.
По мере того как руководители продолжают работать в правильном направлении, повышается их собственная производительность и моральный дух. Они учатся говорить на языке команд, чьи полномочия расширяют. Они сталкиваются с общими проблемами и учатся их решать. Они распознают и останавливают поведение, мешающее Agile-командам. Они учатся упрощать и фокусировать работу. Результаты улучшаются, повышая доверие и вовлеченность во всей организации.
Нас поражает то, как много гуру по управлению изменениями проповедуют и действительно верят, что переход к Agile-подходам должен быть радикальным и болезненным, чтобы компания стала успешной. Они упиваются организационным хаосом, предсказывая, что эйфория, несомненно, не за горами. При всем уважении к Элизабет Кюблер-Росс и ее кривой потерь, правильный Agile имеет мало общего с потерей любимого человека. Речь идет о поиске лучших способов работы в командах, которые делают людей более счастливыми, любящими инновации и успешными.
Вот наш совет: если процесс внедрения изменений делает вас или ваших сотрудников несчастными, остановите его! Сейчас же! Не занимайтесь этим. И не путайте постепенное, неохотное подчинение сотрудников странным способам работы с зарождающимся энтузиазмом. Дело в том, что Agile-прогресс должен быть приятным с самого начала. Мы не утверждаем, что он не требует никакой работы. Мы полагаем, что у вас должно быть ощущение, похожее на эйфорию бегуна: хорошее чувство от тренировки, которая вносит ощутимый вклад в формирование здорового ума и тела. Результаты исследований показывают, что счастье и инновации неразрывно связаны. Не имеет значения, приводит ли счастье к инновациям или инновации увеличивают счастье. Если вы достигните чего-то одного, вы начнете цикл, способный постоянно улучшать и то и другое.
Успех формирует привычки. Наш мозг вырабатывает нейрохимические вещества, которые делают процесс успешного достижения приятным. Когда мы ставим перед собой цель и достигаем ее, наш мозг высвобождает дофамин, гормон вознаграждения, который заставляет нас продолжать делать то, что приносит нам удовольствие. Когда мы связываемся с другими людьми и наше доверие к ним растет, наш мозг вырабатывает окситоцин, который повышает лояльность и заставляет нас хотеть стать ближе к другим людям. Когда мы преодолеваем трудности, наш мозг выделяет эндорфины, создавая хорошее настроение и уменьшая усталость. Когда мы занимаемся деятельностью, которая повышает целеустремленность, наш организм вырабатывает серотонин, который заставляет нас чувствовать себя уверенно и спокойно. Все эти и другие химические вещества поддерживают полезное поведение и увеличивают наше счастье, а также нашу способность к инновациям в составе команды.
Когда люди несчастливы на работе, они не делают полезных вещей, и их мозг не производит достаточного количества химических веществ, которые делают работу приятной. Эти люди не просто отключены, они страдают какой-то формой нейрохимической абстиненции. Хорошие Agile-руководители учатся, как повысить достижения, делая инновации увлекательным и полезным делом. Они стремятся помогать командам ставить и достигать целей, устанавливать связи с другими, преодолевать трудные ситуации, укреплять чувство командной задачи и делать успешные достижения приятными.
Один из способов сделать все начинания приятными – это отмечать частые победы. Критики Agile-команд жалуются, что Agile использует спринты для установления жестких сроков, которые доводят людей до изнеможения, не оставляя времени для отдыха или даже для размышлений. Мы согласны с тем, что неправильный Agile способен на это. Но спринты используются для совершенно других целей. Разбивая большие, сложные проблемы на более управляемые задачи, Agile повышает уверенность в выполнении самых сложных из них. Чтобы найти творческие способы разработки и тестирования эскизных прототипов, Agile-команды используют короткие, жесткие петли обратной связи, которые быстро и легко приспосабливаются к непредсказуемым событиям. И самое большое преимущество спринтов заключается в том, что они создают более частые победы и возможности их отпраздновать. Тереза Амабиле и Стивен Дж. Крамер в статье в HBR The Power of Small Wins пишут:
«Из всех способов повышения эмоционального фона, мотивации и восприятия в течение рабочего дня наиболее важный – это достижение прогресса в значимой работе. И чем чаще люди испытывают чувство прогресса, тем больше вероятность того, что они будут творчески продуктивны в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они решить крупную научную загадку или просто производят высококачественный продукт или услугу, ежедневный прогресс – даже небольшая победа – может существенно повлиять на то, как они себя чувствуют и как работают».[10]
При правильном управлении спринты каждую неделю или две создают возможности для удовлетворительного прогресса в достижении значимой цели. Любое обучение становится поводом для празднования, даже если оно заставляет команду изменить предположения, выбрать другое решение или использовать новую возможность. Ваша задача как Agile-лидера будет заключаться в том, чтобы помочь вашей команде чаще побеждать и устранять препятствия, мешающие прогрессу. Вы отвечаете за то, чтобы при помощи вдохновения освещать прогресс и отмечать его. Это повышает мотивацию и способность вашей команды к инновациям.
И, наконец, еще один ингредиент удовольствия: обучение и коучинг других. Просвещение и наблюдение за тем, как учатся другие, – это одно из самых полезных и удовлетворяющих видов человеческой деятельности.
Ричард Фейнман, получивший Нобелевскую премию по физике за работу в области квантовой электродинамики, говорил, что лучший способ овладеть любым навыком – преподать его новичку. Он считал, что эксперты часто прячутся за жаргоном и эзотерической лексикой, чтобы скрыть собственное невежество. Мы часто обнаруживаем за собой, что, когда стараемся объяснить что-то простым языком, сами узнаем больше. Мы пытаемся упрощать до тех пор, пока наше объяснение не сможет понять ребенок или скептически настроенный руководитель. Когда вы разовьете Agile-возможности и начнете обучать им новичков, вы удивитесь, как много при этом будете узнавать. Их вопросы выявят пробелы в ваших знаниях, обнажат скрытые предположения. И по мере того как другие изучают и применяют принципы и практики Agile, улучшая собственную производительность и облегчая работу дополнительных сотрудников, вы станете получать удовольствие от наставничества и связи с другими, внося столь значимый вклад в эффективность бизнеса.
Как мы уже много раз говорили в начале книги, если вы и ваша команда не получаете удовольствия от Agile, вы используете его неправильно.
Приложение AAgile-манифест команд руководителей
В 2001 году семнадцать инженеров-программистов, называвших себя «организационными анархистами», встретились и в течение трех дней обсуждали наиболее адаптивные способы разработки программного обеспечения. Они выпустили документ, названный Agile-манифестом, в котором описали наиболее высоко оцениваемые ими методы разработки:
• люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающие решения важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракта;
• реагирование на изменения важнее следования плану.
Когда мы обслуживаем клиентов, осуществляющих переход к Agile-предприятию, мы участвуем в обсуждениях с их Agile-командами руководителей, помогая им настроить и принять собственную версию манифеста. К концу обсуждения группа лидеров разрабатывает простое изложение своих Agile-ценностей, а члены альянса стараются постепенно изменить свое поведение, чтобы эти ценности укрепить. Они также соглашаются помогать друг другу контролировать поведение и исправлять неадекватные действия. На Рис. А-1 представлен пример такого манифеста.
Каждый пункт указывает конкретную ценность и практики, дающие более подробную информацию о соответствующем поведении. За эти годы мы помогли разработать множество манифестов. Каждый из них уникален для конкретной организации, но ниже мы приводим некоторые общие темы для обсуждения и обязательства: