1. Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов
• Мы определяем четкую цель (что и почему) и показатели успеха, но как – делегируем команде.
– Мы добиваемся полной согласованности руководителей в отношении стратегии и приоритетов компании – что.
– Мы формулируем и сообщаем убедительную, ясную задачу – почему.
– Мы используем регулярные бизнес-обзоры (например, ежеквартально) для поддержания согласованности и нацеленности.
– Мы устанавливаем несколько критических показателей успеха, а не длинный список интересных данных.
– Мы отслеживаем прогресс путем активного личного взаимодействия с командами и демонстраций, а не путем детального отслеживания этапов.
• Мы расширяем возможности наших команд и считаем, что правильный ответ не у нас, а у команды.
– Мы перестаем говорить и внимательно слушаем наши команды; мы признаем, что не можем предоставить решений.
– Мы формулируем наши стратегии и основные этапы как проблемы, которые необходимо решить, а не как готовые решения.
– Мы спускаем принятие решений к тем, кто ближе всех к нашим клиентам, операциям и процессам.
– Мы призываем всех участвовать в обсуждениях.
– Мы возлагаем на команду ответственность за результаты.
– Мы относимся к командам и друг к другу как к партнерам, и задаем вопросы вместо того, чтобы давать ответы – например, «Что вы рекомендуете?» и «Как мы могли бы это проверить?»
– Мы регулярно наблюдаем за работой Scrum-команды, чтобы продемонстрировать свое мнение: все ответы в руках ее членов.
– Мы активно ищем различные и расходящиеся мнения вместо того, чтобы искать мнения, подтверждающие имеющиеся у нас идеи.
2. Работающие решения важнее исчерпывающей документации
• Мы работаем с достаточно хорошими решениями, вместо того чтобы требовать совершенства.
– Мы просим наши команды делиться идеями и прототипами на ранней стадии и давать обратную связь, которую можно использовать.
– Мы не придираемся к первоначальным прототипам, а позволяем клиентам использовать их для разработки инноваций.
• Мы защищаем команду, чтобы ее члены могли сосредоточиться и быстро справляться с основными препятствиями.
– Мы ведем приоритизированный список преград и считаем их устранение нашей главной задачей.
– Мы безжалостно отменяем собрания или сокращаем их, а вместо этого посещаем координационные совещания команды (ежедневно или еженедельно), чтобы понять, как мы можем помочь.
– Мы снижаем требования к отчетности о прогрессе, а вместо этого используем прозрачность, посещая команды, чтобы присутствовать при демонстрации рабочих продуктов и результатов и предоставлять обратную связь.
– Мы отменяем традиционные управляющие комитеты с громоздкими процессами утверждения руководством.
• Мы поддерживаем команды в стремлении разделять сложные задачи на части и искать рабочие решения в каждом спринте.
– Мы помогаем командам разделять крупные проблемы, чтобы затем искать пошаговые решения.
– Мы отказываемся от слайдов с описанием решений и просим показывать реальные работающие прототипы.
– Мы посещаем демонстрации в командах, чтобы обеспечить обратную связь и узнать реакцию клиентов.
3. Сотрудничество с клиентами важнее согласования условий контракта
• Мы призываем команды получать обратную связь от различных групп клиентов и продвигаем культуру быстрой адаптации к обратной связи с потребителем.
– Мы четко определяем, кто наши клиенты, и слушаем их, прежде чем что-то разрабатывать.
– Мы запрещаем «агитационные выступления», не подкрепленные реальными результатами экспериментов от реальных потребителей.
– Мы призываем всех проводить больше времени за пределами офиса – «Сходите к ним!»
– Мы избегаем представителей клиентов и предпочитаем обращаться за обратной связью непосредственно к самим клиентам.
– Мы регулярно запрашиваем предположения и разъяснения результатов тестирования прототипов клиентами.
– Мы уделяем ключевым показателям, связанным с клиентами, больше внимания, чем чисто внутренним показателям.
– Мы привлекаем потребителей к участию в проектных командах и собраниях.
– Мы оснащаем команды необходимыми средствами для получения обратной связи от клиентов и не пытаемся получить эту информацию другим способом.
– Мы воспитываем тех, кто на каждом собрании сможет запрашивать от членов команды обратную связь по поводу прототипов.
– Мы организуем собрания так, чтобы большую часть времени занимало взаимодействие команды с клиентами.
• Мы верим, что всегда можно улучшить ситуацию.
– Мы не позволяем себе считать, что работа над нашим собственным продуктом завершена, а постоянно спрашиваем: как мы могли бы сделать его еще лучше?
– Мы стремимся знать, что понадобится нашим клиентам и как будет развиваться наш рынок, чтобы внедрять соответствующие инновации.
4. Реагирование на изменения важнее следования плану
• Мы приветствуем обучение и создаем безопасную среду, чтобы команды могли идти на разумный риск и проверять нестандартные гипотезы.
– Мы говорим, почему бы и нет, а не спрашиваем, почему, и создаем возможности для апробирований, создания прототипов и проведения экспериментов.
– Мы предоставляем пространство для экспериментов; мы минимизируем необходимость получения утверждений на нескольких уровнях, особенно при проведении экспериментов.
– Мы рекламируем успехи; на мероприятиях компании мы рассказываем истории побед и отмечаем людей, которые смотрят вперед и находят возможности.
– Мы не боимся плохих новостей; мы заставляем людей психологически чувствовать себя в безопасности, делясь неудачами.
– Мы ведем неприятные разговоры с потребителями, клиентами и сотрудниками.
– Мы вознаграждаем людей всех подразделений и уровней за новые или нетрадиционные идеи.
– Мы поощряем обучение на неудачах.
– Мы, как руководители, открыто признаем неудачи.
• Мы постоянно бесстрастно расставляем приоритеты и прекращаем деятельность, которая не обеспечивает результатов в установленные сроки.
– Мы безжалостно фокусируемся на главных приоритетах и достигаем их, прежде чем приступать к следующим.
– Мы делаем приоритеты, рабочие элементы и проблемы прозрачными для всех.
– Мы создаем руководящую команду, которая постоянно меняет приоритеты бэклога компании на основе внутренней и внешней обратной связи.
– Мы прекращаем инвестирование, как только видим, что не получаем достаточных результатов.
• Мы ежедневно используем Agile-методы работы в качестве примера.
– Мы сокращаем время собраний вдвое, чтобы иметь возможность проводить время с клиентами и сотрудниками на переднем плане, а также оценивать приоритеты и направления организации.
– Мы меняем формат наших встреч с высшим руководством; вместо того чтобы сидеть и слушать тексты презентаций о достигнутом прогрессе, перемещаемся, чтобы обсудить приоритеты, реагируем на реальные работающие прототипы, создаем собственный приоритизированный список действий и преодолеваем самые серьезные препятствия.
– Мы выступаем в качестве катализаторов в процессе трансформации.
– Мы приветствуем символические изменения: отказ от начальственных кабинетов в пользу работы за общим столом в центре здания, где мы доступны для всех, отказ от выделенных парковочных мест и передача их посетителям-клиентам, проведение еженедельных встреч в кафе компании, чтобы предоставлять обновленную бизнес-информацию и отвечать на вопросы, открыто признавая, что идет хорошо, а что требует большего внимания.
– Мы публично заявляем о приверженности изменению собственного поведения и будем делиться нашей личной повесткой дня в области развития.
– Мы ищем помощи в виде коучинга и обратной связи, чтобы измениться.
Как следует из этого длинного списка обязательств, руководство Agile-переходом – это большой труд. Этот процесс – это не дорогостоящее развлечение; это определение пути, по которому пойдет бизнес. Agile-команда руководства учится при обслуживании своих внешних и внутренних клиентов действовать, как Agile-команда.
Приложение BОпределения компонентов операционной модели
Цель и ценности: это постоянная миссия Agile-предприятия оказывать влияние; его ценности выражают общие, долгосрочные убеждения, которые определяют его решения и приоритеты.
Стратегия: определяет источники ценности организации – где действовать, как выигрывать и какие возможности требуются для достижения его долгосрочной цели.
Руководство и культура: в Agile-предприятиях руководители и организация в целом одинаково принимают Agile-ценности, стремясь существенно изменить свои способы работы, быть более клиентоориентированными, сотрудничать и успешно адаптироваться.
– Руководство: менталитет и поведение руководителей смещаются в сторону доверия и коучинга вместо прогнозирования и контроля, а руководители высшего звена сотрудничают как стратегическая Agile-команда.
– Культура: Ценности Agile внедряются в организации через изменения менталитета, поведения и повседневной деятельности людей, создавая культуру сотрудничества и инноваций.
Планирование, бюджетирование и анализ: Agile-предприятия используют более частую, более гибкую систему управления, чтобы динамически фокусировать ресурсы на наиболее ценных возможностях. Цикл начинается с определения стратегических приоритетов; поддержки этих принципов людьми и финансами; затем проводится измерение результатов применения приоритетов, исходя из воздействия на финансовые показатели, клиентов и сотрудников. На основе результатов определяются стратегические приоритеты, чтобы понять, что надо продолжить, что делать по-другому, а что прекращать делать.