[9]. Они считали, что им нужно больше ресурсов для создания прототипов. Потребительское сообщество назвало пять вкусов, которые нравились ему больше, чем два вкуса, изначально выбранные командой. Чтобы производить столь разнообразные материалы в достаточном объеме для выбора потребителем, требовалось нечто большее, чем тестовая кухня. Видимо, скоро понадобится пилотная производственная линия. Дэвид из производственного отдела сказал, что таких тестовых линий нет – Irresistible никогда в них не нуждалась. Однако он все-таки нашел небольшую, редко используемую линию, которую можно было быстро перепрофилировать, но это бы обошлось примерно в 250 000 долларов, а может, и больше. Брайан быстро подал заявку на фонды.
В результате состоялся неловкий и неприятный разговор. Колин, финансовый директор, не любил экспериментов и сразу отклонил запрос. «Слушай, Брайан, нам предстоит трудный год, а этой линии нет в бюджете. Вам придется найти другое решение, пока мы не сможем включить эту сумму в наш следующий оперативный план».
Брайан был ошеломлен. «Конечно, этого нет в бюджете. Но в бюджете нет и доходов, которые будут в результате получены, и прибыли, которая, вероятно, будет в пятьдесят раз больше этих расходов. Мы не можем так долго ждать».
Колин не сдавался. «Расходы точно будут, а будут ли доходы и прибыль – еще неизвестно. Если бы все поступали так, как ты, в компании был бы полный хаос. У меня есть обязательства перед акционерами и людьми в компании, которые действуют в рамках своих бюджетов».
Брайан вытащил свою козырную карту. «Я не люблю это делать, но ты ведь знаешь, что я обращусь к Лори, верно?»
Колин бросил в ответ: «Давай!» – и занялся бумагами на столе. Брайан вышел и направился прямо в кабинет Лори. Она не любила оспаривать решения своего финансового директора, но она обещала финансировать проект, поэтому сделала это, и быстро. Брайан знал, что будут дополнительные бюджетные запросы, и вынул блокнот. Он нашел чистую страницу и начал писать.
4. Планирование и финансирование
• Более частое и гибкое планирование и бюджетирование.
Команда продолжала преодолевать барьер за барьером. Потребители хотели прозрачную упаковку, чтобы они могли видеть реальный продукт. Отдел упаковки беспокоился, что прозрачная упаковка сократит срок годности продуктов. Члены команды знали, что начинающие конкуренты использовали прозрачную упаковку в течение многих месяцев, поэтому они нашли и быстро оценили поставщика, который решил проблему срока годности с помощью новых материалов. Потребители также заявили, что им нравятся продукты с фисташками, клюквой и более высоким содержанием какао. Все это требовало поиска и оценки новых поставщиков, а новые ингредиенты также нуждались в тщательной проверке их безопасности. Брайан и команда согласились, что дополнительное время, необходимое для проверки качества, оправдывает задержку. Они реорганизовали свою деятельность, чтобы избегать таких узких мест.
Слухи о достижениях Agile-команды постепенно распространялись. Выросло число людей, которые захотели поучаствовать. На обзоре второго спринта, когда были представлены пять новых прототипов, присутствовали все члены правления. Но произошло именно то, чего опасался Брайан: некоторые из более ориентированных на контроль руководителей начали создавать проблемы. Они требовали повтора обзоров, которые пропустили. Они начали отдавать приказы своим подчиненным, входящим в команду. Они настаивали на получении предварительных обновлений до масштабных обзоров спринтов. Члены команды опасались, что невыполнение приказов может обернуться катастрофой для их карьеры. В конце концов, когда эта программа закончится, они ведь, возможно, вернутся к старой работе. Брайану ничего не оставалось, как попросить у правления выделить время, чтобы он мог описать Agile-процесс и уточнить роль членов комитета. Подход, продвигаемый им, предполагал, что лидеры начнут устранять барьеры в работе, искоренив привычку только издавать приказы.
И снова Лори поддержала Брайана, и это позволило временно обойти большую часть препятствий. Но Брайан продолжал заполнять свой блокнот. Открыв пустую страницу, он создал категорию «Руководство и культура» и внес в нее несколько пунктов.
5. Руководство и культура
• Доверие и расширение прав и возможностей, а не командование и контроль;
• Руководители, работающие как Agile-команда;
• Как менеджеры оценивают добавляемую ими стоимость;
• Устранение препятствий.
Росло число пунктов и в других категориях. Под заголовком «Структура и люди» Брайан добавил три новых пункта.
СТРУКТУРА И ЛЮДИ
• Нехватка кадров:
– кондитеры;
• Карьера в Agile;
• Управление эффективностью;
• Должности, роли и права на принятие решений;
• Уточнить определение бизнеса и ответственность за прибыли и убытки.
В разделе «Процессы и технология» также появились новые подпункты.
ПРОЦЕССЫ И ТЕХНОЛОГИЯ
• Модульная технологическая архитектура (сервисно-ориентированная архитектура и микросервисы);
• Agile-разработка программного обеспечения;
• Сделать бизнес-процессы более гибкими;
• Разбивать большие, сложные проекты на более мелкие задания;
• Нацеливать всю работу на потребности клиентов.
Третий спринт мог позволить набрать обороты и обеспечить закрепление Agile-процессов, либо дать скептически настроенным бюрократам возможность расправиться с Брайаном. Он пошел на еще один риск. Irresistible всегда привлекала сторонние агентства для проведения подобных демонстраций. Логика понятна: это были квалифицированные посредники, плюс они могли быть совершенно объективными, и им не нужно было обороняться. Но Брайан хотел, чтобы члены его команды развивали близкие отношения с клиентами, и ему не нравилось ждать две или три недели, пока агентство представит безупречный отчет о результатах его работы. Мало кто из членов команды когда-либо занимался обзором продуктов, и почти все они переживали, как их оценят члены правления.
В этот день группы клиентов по пять человек в каждой зашли в четыре конференц-зала, окружающих центральное помещение для проведения обзоров. Также пришли десять членов правления. Некоторые сосредоточили внимание только на одной группе. Другие постарались получить обратную связь от нескольких групп. Они обсуждали друг с другом, как можно истолковать комментарии потребителей.
С точки зрения членов команды, обзоры прошли успешно. Четыре из семи протестированных продуктов очень понравились представителям разных потребительских сегментов, и были получены хорошие предложения, как сделать эти продукты еще лучше. Стало понятно, какими должны быть упаковка, маркировка, маркетинговые послания и ценообразование. У трех продуктов оказалось слишком много проблем, и они попали в конец бэклога. Но что думает правление? Пришло время это выяснить.
Когда представители команды вошли в центральное помещение, некоторые члены правления зааплодировали. «Это потрясающе, – сказал Келли, руководитель отдела исследований и разработок. – Я никогда не видел такого прогресса за шесть недель». Лори была более сдержанна, но явно довольна – похоже, риск, на который она пошла, себя оправдал. Все взгляды устремились на Колина, финансового директора, на его темно-серый костюм и суровое лицо. Легкая улыбка скользнула по его губам. «Я думаю, что могу это поддержать», – сказал он.
Такая оценка обзора от Колина была равноценна четырем звездам, и люди, похоже, дали волю чувствам. Руководители жали руки всем членам команды. Они стали спрашивать, чем могут помочь. Они даже заговорили о других инновационных проектах, которым следует применять Agile-методы. На следующий день было назначено собрание команды с обзором проделанной работы, чтобы обсудить, что можно сделать лучше в следующем спринте. Но сегодня вечером можно было праздновать – а Брайану немного поспать.
Почему Agile?
Компания Irresistible Snacks, Брайан и Agile-команда, которую он возглавлял, конечно, вымышлены. История придумана, она основана на историях сотен компаний и команд, которые мы наблюдали. Но вымысел отражает два набора фактов об Agile.
Во-первых, Agile-команда – это основа Agile-предприятия. Если вы не понимаете, что такое гибкая команда, вы не сможете понять Agile как философию деятельности. Вот почему мы так подробно описали команду Irresistible. В оставшейся части этой главы мы рассмотрим, как возникают такие команды, как команда Брайана. Мы опишем в более общих понятиях принципы и практики Agile-метода, а также покажем, как они работают и почему именно так. И мы дадим определение ключевых Agile-терминов, как например, спринта и бэклога. Но сначала мы хотели бы дать представление, как выглядят и как чувствуют себя Agile-команды, потому что и их происхождение, и их деятельность – это попытки людей вырваться из клетки бюрократии.
Во-вторых, в любой организации достаточно легко управлять несколькими подобными группами. Но если ваша конечная цель – распространение Agile, вам нужно начать менять мышление и действия людей во всей организации. Вот в чем смысл блокнота Брайана. Как вы увидите, проблемы и препятствия, которые он вносил в блокнот, – это проблемы и препятствия, которые возникнут в любой компании, пытающейся популяризовать Agile. Мы рассмотрим их в последующих главах. А еще сосредоточимся на вопросах, которые считаем наиболее важными: поведении руководителей; планировании, бюджетировании и анализе; организационных структурах и управлении персоналом; процессах и технологии.
Происхождение Agile
Некоторые историки прослеживают Agile-методологию вплоть до формулирования научного метода, предложенного Фрэнсисом Бэконом в 1620 году. На наш взгляд, было бы более разумно считать отправной точкой 1930-е годы, когда физик и статистик Уолтер Шухарт из Лаборатории Белла (Bell Labs) начал применять циклы непрерывного совершенствования (спецификация-производство-контроль) для улучшения продуктов и процессов. В 1938 году У. Эдвардс Деминг заинтересовался работой Шухарта и популяризировал ее с помощью хорошо известного на сегодняшний день цикла PDSA (plan-do-study-act, планирование-действие-изучение-корректировка).