Реверс – термин технический, в современных словарях его значение определяется как «способность механизма менять направление движения».
Действительно, изменение направления комплекса было задачей технически сложной. Если бы не позиция наших бывших партнеров, компании «Норск-Гидро», мы решили бы ее быстрее. Но вышло, как вышло. Интенсивная работа, собственно, началась только после вхождения в ТИС монакского, но с российской корневой системой, «Федкоминвеста». Владелец компании Алексей Михайлович Федорычев мало что оказался полным тезкой Ставницера, он был ему родней по духу, по нравственным принципам. Приезд Федорычева на ТИС для знакомства произвел впечатление. Он с лету, по-соколиному оценил и комплекс, и перспективы развития. Потом рассказывали, как легенду, о его скорости и смелости принимать решения.
– Сколько нужно денег для запуска терминала? – спросил Федорычев.
– По нашим расчетам, три миллиона долларов, – сказал наш Алексей Михайлович.
Федорычев сказал готовить документы к подписанию. Контракт был подписан за два дня. И Федорычев внес инвестицию без промедления, не жмотничая на получении процентов и не дожидаясь, когда будут четко выписаны всевозможные юридические условия и гарантии.
У нас оставалось не так много времени, чтобы вложиться в сроки запуска, оговоренные Фондом государственного имущества, поэтому работа велась в три смены. Но комплекс как инженерное сооружение – это только железо. В него нужно было вдохнуть, как в Галатею, жизнь. Алексей Михайлович на это делал акцент: заложить плохую традицию просто, исправить ее – труд неимоверный. У него не было привычки ссылаться на личный опыт, он вообще не очень-то любил рассказывать о себе. Но иногда, что бывало не так часто, его, как говорят, пробивало, и тогда сверкал, как кристалл, какой-то эпизод из альпинистской жизни – поучительный и познавательный одновременно. Такой, к примеру, была его повесть, как он десятилетним трудом в горных лагерях пытался сломать костную систему обучения альпинистов. И вроде все были за, а традиция – против.
Между тем, оказалось, что реверс как техническая проблема менее сложен и затратен по усилиям, чем «изменение направления» в сознании, в традициях, в системе партнерских отношений, в равенстве форм собственности – частной и государственной, в той тонкой материи, которая называется атмосферой трудового коллектива. На словах «реверс» как переход от социалистической формы хозяйствования к рыночной прост. Все равно, что яйцо разбить. На деле – куда как сложнее. Я тут не буду призывать к себе в помощники теоретиков рыночной экономики. Они, говоря об общих направлениях развития рынка, весьма приблизительно представляют сложность изменения психологии бывшего советского человека просто в человека, разница между рыночной и псевдорыночной экономикой для них и вовсе загадка. Они не представляют бизнес без нравственных тормозов и ограничений. У нас же считалось «доблестью» надуть и обжулить партнера сегодня, не заботясь, что завтра он вам не поверит. Завтра можно обжулить и надуть того, кто еще верит в честность и порядочность.
Провозглашенный Алексеем Михайловичем принцип – репутация дороже прибыли – сложно вписывался в суровые будни псевдорынка.
Рынок всегда поделен. Это истина. И каждый новый игрок на нем неизбежно вступает в конкуренцию с другими участниками. По этой причине ему никто не рад. Намереваясь после запуска комплекса перегружать около полутора миллионов тонн грузов, мы претендовали, таким образом, на передел грузопотоков. Но клиент не всегда идет туда, где, как в финансовой пирамиде, маячит халява. Клиент больше дорожит не низким тарифом, а сохранностью груза, скоростью перевалки, доставкой по назначению точно в срок. Нас никто не знал. Шумная история развода с именитой норвежской компанией славы не прибавила, а в чем суть конфликта, мало кто вникал. Главное – был конфликт.
Главных отличий ТИСа от иных стивидорных компаний было два. Первое – скорость выгрузки. Второе дополняло первое – складские помещения. Склады позволяли накапливать большие партии грузов и отправлять их многотоннажными судами, что уменьшало стоимость транспортировки. Получалось, что есть судно у причала, шторм на море или гладь – вагоны будут выгружены сразу при поступлении на терминал. Платы за простой вагонов, которая стала непременной составляющей накладных расходов, тоже не будет. Станции выгрузки вагонов исключали так называемый «прямой вариант» – когда вагон подгоняли к причалу, поднимали над трюмом и переворачивали.
У нас груз из вагонов ссыпался в бункеры, система транспортеров несла его к пароходу или на склад, ничего не сыпалось и не пылило. Вот во всем этом была наша привлекательность, наша «фишка», и никто из конкурентов не мог нас обвинить в том, что мы сманиваем клиентов. Они могли создать условия лучше, и тогда грузопотоки пошли бы мимо тисовских ворот. Алексей Михайлович был идеологом создания первого в стране, если не на постсоветском пространстве вообще, стивидорного производства, способного оперировать грузопотоками. Причем, производства многопрофильного, переваливающего, казалось бы, несовместимые грузы. Поначалу это вызывало у наших надзорных и контролирующих органов нечто вроде шока, они бились в истерике и кричали «Не позволю!», но аргументов не позволять не было. Особенно острой была атака на ТИС, когда мы построили рядом с химическим терминалом зерновой. Что удобрения и зерно никак не пересекаются, что соблюден санитарный разрыв между складами – не аргумент. Нельзя и край. Инерция совкового, запретительного сознания контролирующих органов тоже требовала «реверса».
Начав перевалку в 1998 году, мы сделали около 500 тысяч тонн. Достижение более чем скромное. И сознаюсь задним числом: достались нам даже эти тонны ох как тяжело. Потому что заполучить груз еще не значило уметь с ним работать. Это в инженерных задачках все было вроде просто. А на самом деле каждый груз имел свои особенности, и не все можно было просчитать исходя из теории. Навсегда осталась в памяти история с аммофосом, его поставляли нам и россияне, и наш родной ривненский химкомбинат. Казалось бы, все проще пареной репы. Вагоны под аммофос имеют в днище четыре люка, открывающиеся пневматикой. Нажал на рычаг – пшикнуло, люки открылись, аммофос высыпался, и – пожалуйте следующий. Но в нашем случае все пошло наперекос. Вагоны пришли старые, битые и ломаные. Ни пневматикой, ни ломом и молотом люки не открывались. За первый день, сбивая пальцы и срывая голоса, удалось разгрузить два вагона. Каждый следующий день прибавлял по одному вагону – так можно было разгружаться до морковкина заговенья. Железная дорога включила счетчик. Делать было нечего – Алексей Михайлович вызвал из Ривного тамошних работяг. Они целый месяц обучали нас выгружать аммофос в наших условиях. После этого все наладилось.
Трудно шла работа над судопогрузочой машиной. Мы ее сдали, считай что, в последние дни, предусмотренные контрактом с Фондом. Терминал без нее работать не мог, покупать новую – и денег нет, да и такую технику нужно заказывать впрок. И тогда Алексей Михайлович решил приобрести мобильный судопогрузчик. На наш зов приехал английский фирмач Майкл Гривс, импозантный такой джентльмен. Его фирма равнялась ему самому. Майкл осмотрел наше хозяйство, покивал одобрительно головой, сказал, что фирма «Давид Харрисон», с которой у него сотрудничество, пожалуй, нам поможет. Цена вопроса – что-то около 200 тысяч долларов. Для нас это были серьезные деньги. Но, как оказалось, сумма эта была в разы меньше, чем серийный погрузчик. Секрет был прост. Оказалось, этот «Харрисон» специализируется на мобильной портовой технике. Такой себе аглицкий Левша.
Погрузчик, как ни странно, отвечал цене и работал. Мы даже как-то сбавили темп на монтаже главной машины. Успокоились. Но скоро случилось неизбежное – аглицкий шедевр сломался. Эту нерадостную новость в третьем часу ночи сообщил Виталию Котвицкому начальник эксплуатации Алексей Гладушевский, по тревоге подняли меня и поехали на терминал. Дело не терпело – ждал срочной погрузки иршанский ильменит. С Иршанском у нас только-только начали налаживаться деловые отношения, и сильно не хотелось опростоволоситься.
Увы, машина стала по серьезной причине – вал от гидромотора к барабану сломался. Такого мы, конечно, от «Давида Харрисона» не ждали. И наша инженерная служба, и рукастые умельцы долго мудрили, как починить машину. В конце концов, вал сварили, погрузчик пустили. Но неделю времени потеряли. И не было гарантии, что вал не срежет через день или два. Англичане во искупление вины очень быстро доставили новый мотор, ситуация наладилась. Мы ждали, что Алексей Михайлович будет всерьез выяснять с англичанами отношения, но он вел себя как-то на удивление спокойно.
– Мы с «Круппом» по оборудованию ругаемся? – ответил он вопросом на наш вопрос. – Почему стерпели? – и сам же ответил. – Мы с ними не ругаемся, потому что они поставляют товар качественный. И мы, соответственно, им платим за качество. Здесь случай иной – мы решаем локальную, временную проблему.
Крупповская фирма, уж коль была упомянута, к нашему терминалу относилась с придыханием. У Алексея Михайловича сложились с ее представителями хорошие отношения, он и нас вовлек в этот круг, не упускал возможности посылать нас в Германию. Формально – на переговоры, по существу – учиться. Видеть хорошую работу, познакомиться с чужим опытом, считал он, это не учеба только для дураков. Благодаря немецким специалистам, мы постигали важное правило – нужно дорожить своей работой. Они с гордостью называли адреса объектов, построенных и двадцать, и тридцать лет назад, и гордились – работают, как часы. Представляя нас своим коллегам, обязательно подчеркивали, что мы работаем на построенном «КруппПВХ» комплексе.
Разумеется, когда доходило до интересов «Крупп-ПВХ», гостеприимные немецкие друзья стояли, как скала. К слову, это тоже были уроки переговорного мастерства. Как-то в Мюнхене мы вели переговоры по поставкам судопогрузчика для 19-го и 20-го причалов. Юрген Штойер, коммерческий директор по Восточной Европе в части инженерного обеспечения, поставок и монтажа оборудования, доводил нас своей неуступчивостью до изнемождения. Мы звонили Алексею Михайловичу, жаловались – нет сил и терпения. «Ребята, у кого больше денег: у нас или у «Круппа»?» Мы уныло соглашались, что у «Круппа». «Значит, у нас должно быть больше терпения».