Barron’s пугала зловещим заголовком: «Пожар: у интернет-компаний резко заканчиваются деньги». Хотя некоторые аналитики рынка отмахнулись от спада как от вспышки, почти триллион долларов от стоимости акций испарился за месяц. К началу лета доткомы — выходцы из Интернет-бума стали изгоями. Состояния уменьшились или испарились. Даже стойкие компании Intel и Cisco были поражены, их оценки снизились на 90 процентов. Amazon столкнулась с возможным банкротством.
Терезия и ее партнеры проводили экстренные совещания за столом переговоров в Accel. Терезия больше не отвечала на звонки и не искала компании. Вместо этого выбирала, какие из инвестиций будут жить, а какие умрут. У нее на уме было две мысли: сохранить приносящие прибыль и избавься от сгоревших, то есть «избавься от компаний, которые быстро сгорают, за счет имеющихся у них наличных». Компания должна была или добиться рентабельности, или быть продана по стоимости своих активов, или тихо закрыться.
Терезия изучила финансовые отчеты об инвестициях, которые она сделала в Sameday. Эта компания, инкубированная Биллом Гроссом, доставляла посылки из онлайн-магазинов в день покупки. Терезия инвестировала в нее в 1999 году, но теперь, когда интернет-торговля закрывала двери, Sameday оказалась в беде. Ее нужно было продать.
Терезия каждый вечер тащилась домой и говорила мужу: «Там Армагеддон». Она чувствовала себя застрявшей в самой нижней точке кривой «J», где потери опускались ниже начального значения. Прошло полтора года с начала карьеры в венчурном капитале, а Терезия все еще не избавилась от страха неудачи. Терезия не боялась пропустить выплату по закладной или остаться без работы — всегда можно найти другую. Скорее она боялась, что окажется недостаточно умной и проворной для этой работы. Девушка слышала о других венчурных капиталистах, загадочно «исчезнувших» — оставшихся в «портфельной» компании. Венчурный инвестор, который не собирался переходить на следующий уровень, был бы просто вытеснен из этого бизнеса и вынужден заниматься маркетингом для колеблющегося стартапа.
У Терезии была еще одна дотком-компания, PeopleSupport, которая могла пойти в любую сторону: стать руинами или восстать из пепла. Основанная в 1998 году Лэнсом Розенцвейгом, PeopleSupport стала первой компанией, которая предоставила аутсорсинговое веб-обслуживание клиентов через онлайн-чат и электронную почту. За первые шесть месяцев работы число сотрудников выросло с тридцати до четырехсот. Терезия инвестировала в 1999 году вместе с Бобом Каглом из Benchmark. К началу 2000 года клиентами PeopleSupport стали более ста интернет-компаний. Доход вырос с 500 тысяч долларов в 1999 году до шести миллионов в 2000-м.
Розенцвейг обладал отличным чувством юмора и умел общаться — он был чемпионом по дебатам в колледже. До того как стать соучредителем PeopleSupport, Розенцвейг владел компанией, поставлявшей пластиковые пакеты сетевым магазинам, включая Wal-Mart и Kmart. В середине 1990-х, когда он терял клиентов из-за китайских компаний, которые могли продавать пакеты дешевле, Розенцвейг наблюдал за ростом онлайн-шопинга. Он изучил, как работает электронная коммерция, и обнаружил разрыв между розничными магазинами и покупателями. Ретейлеры назвали это «проблемой брошенной корзины». Люди выходили в Интернет через домашние телефоны, используя модемы удаленного доступа. У большинства американцев был только один телефон. Клиент с вопросом о продукте — доставке, цвете, возврате — должен был отключиться от Интернета, чтобы позвонить в службу поддержки.
Розенцвейг и соучредитель PeopleSupport Дэвид Нэш создали первый аутсорсинговый чат-сервис для интернет-ретейлеров. Они открыли колл-центр в Лос-Анджелесе и запустили необычные объявления о наборе персонала под лозунгами: «Я уверен, вы отправите нам резюме. Черт возьми, мы самый классный дотком-стартап в городе» и «Фондовые опционы — как на вас шиты». Колл-центр находился в Вествуде, Лос-Анджелес, и большинство его сотрудников были студентами или выпускниками Калифорнийского университета. Доткомы толпами подписывались на аутсорсинг поддержки клиентов, посылая сотрудников в Вествуд для обучения команды PeopleSupport.
Но вдруг люди PeopleSupport начали терять клиентов в массовом порядке. Выходцы из бума доткомов шли ко дну. Pets.com, запущенная в феврале 1999 года, закрылась после покупки рекламы на Суперкубке за 1,2 миллиона долларов и потери 300 миллионов инвестиционного капитала. Webvan, служба доставки продуктов на дом, которая привлекла финансирование Sequoia Capital, Goldman Sachs, Benchmark и других, подала заявление о банкротстве после потери сотен миллионов долларов.
Терезия получила электронное письмо от Розенцвейга с темой «что теперь делать».
— Все рушится, и все наши клиенты выходят из бизнеса, — сказал он Терезии.
У него случился похожий разговор с венчурным капиталистом Benchmark Бобом Каглом, который сказал:
— Люди, говорящие, что это временно, ошибаются. Это не временно. Это длительная перемена. Просто имейте в виду, что вы можете больше никогда не собрать денег.
Терезия и Розенцвейг выработали стратегию, как сохранить жизнь PeopleSupport. Помогло то, что Терезия выступала в роли наблюдателя, а не члена правления. Член правления имел право нанимать и увольнять, а наблюдатель представлялся скорее союзником, чем боссом. По опыту Терезии, предприниматели часто были более откровенны с наблюдателями.
По счастливой случайности за несколько недель до начала экономического спада Терезия и Розенцвейг вместе с Полом Мадерой из венчурной фирмы Meritech работали над обеспечением нового раунда финансирования. Рынки падали, и Розенцвейг лихорадочно работал, чтобы быстро закрыться. Сделку подписали 14 апреля. Следующий день принес еще одно резкое падение на рынках: индекс Доу-Джонса упал на 616 пунктов, а NASDAQ — на 10 %. NASDAQ потерял четверть стоимости за неделю. Розенцвейг убедился: отложись сделка хотя бы на день, и PeopleSupport оказались бы на грани банкротства.
На встрече «что теперь делать» Терезия сказала Розенцвейгу:
— Прежде всего нам необходимо начать с завоевания некоторых не-дотком-компаний. Вам нужны крупные компании, которые не уходят и могут оплачивать счета.
Он кивнул. Розенцвейг давно подумывал добавить телефонную поддержку к чату и электронной почте.
— Как бы ни хотел взаимодействовать наш клиент, мы хотим взаимодействовать так же, — сказал он.
Терезии понравилась идея добавить поддержку по телефону, но ее беспокоил рост расходов на фоне резкого падения доходов.
Однако Розенцвейг был на шаг впереди. Он хотел перевести службу поддержки из Вествуда в недорогую международную локацию.
— Я усвоил важный урок из индустрии пакетов, — сказал он. — Если вы получите ценовые преимущества в Азии, вы победите любого. Как только мы добавим поддержку по телефону, мы превратимся в полноценный CRM-аутсорс.
PeopleSupport стал первым аутсорсером, создавшим магазин на Филиппинах для поддержки американских клиентов. Розенцвейг выбрал Филиппины из-за близости местной культуры к американской, превосходного английского и инфраструктуры, прекрасно подходившей, чтобы обрабатывать звонки дешево. Телекоммуникационная компания Global Crossing потратила миллиарды долларов на прокладку подводных оптоволоконных кабелей. С помощью технологии сжатия, разработанной компанией Lucent, они позволяли с минимальными затратами направлять звонки на Филиппины. Экономия очевидна. PeopleSupport мог предлагать услуги по ценам ниже, чем любой из конкурентов.
Терезия знала, что PeopleSupport все еще сталкивается с огромными проблемами, но это был один из немногих доткомов, у которых, по крайней мере, остался шанс. Терезия понимала: стратегия выживания — обеспечить комбинацию «спасений» и новых сделок. Но в условиях экономической засухи достать воду трудно.
Соня
Пузырь доткомов лопался вокруг Сони, но она не теряла оптимизма. Соня верила, что сделка Билла Гросса по покупке бьюти-стартапа Eve сработает. Предложение было сделано еще до того, как лопнул пузырь, и оно еще не завершилось. Она отказывалась слушать коллег и пессимистов, твердивших, что все ставки теперь фактически отменены.
Соня заверила Мариам Нафиси и Варшу Рао, что предложение Гросса по Eve останется в силе.
— У нас есть предложение, и мы продолжаем, — сказала она. — Если вы думаете, что это не сработает, значит, так оно и будет. Если вы верите, что он не подведет, — он не подведет.
Билл Гросс тоже был оптимистом. Месяцами ранее, в январе 2000 года, он привлек 1 миллиард за счет частного финансирования. В апреле Idealab подала заявление о регистрации в SEC, объявив о намерении выйти на рынок. Председатель General Electric Джон Уэлч-младший вошел в совет директоров Idealab. Гросс считал, что электронные компании могут двигаться только в одном направлении: вверх. Спад представлялся всего лишь досадной аномалией.
Однако по мере того, как экономический спад углублялся, Гросс, энергичный король стартапов с девизом «беги, а не иди», оказался вынужден иметь дело с этой нежелательной реальностью. Ему следовало начать продавать, закрывать и реструктурировать свои компании. Но даже при этом он сохранял веру, что сможет продвинуть Eve к прибыльности.
Как и предсказывала Соня, Гросс закрыл сделку с Нафиси и Рао. Он купил Eve более чем за 100 миллионов долларов. Menlo Ventures хорошо заработала на сделке, а Нафиси и Рао ушли со своими обещанными 17,5 миллиона.
Примерно в то же время бьюти-гигант Estée Lauder объявил, что покупает конкурента Eve за 20 миллионов долларов. Beautyjungle, еще один интернет-магазин косметики, уволил 60 процентов сотрудников. Другой конкурент, Beauty.com, продали Drugstore.com.
Гросс привлек специалистов по розничной торговле, и они предложили превратить Eve в гигантский портал электронной коммерции. Позже он попытался влить в Eve два своих небольших онлайн-магазина, продававших ювелирные изделия и мебель, чтобы создать один большой универмаг. Он понял, что компания не достигнет «приемлемого уровня прибыльности» только на косметике.