На ранних собеседованиях Терезию спрашивали, планирует ли она иметь детей. Но на самом деле ее спрашивали, готова ли она потерять время, необходимое для успеха. Отвечать «да» или «нет» на вопрос о детях было опасно. Скажи она, что предпочитает не обсуждать личную жизнь, ее сочли бы агрессивной. Закон о защите прав граждан с ограниченными возможностями, вступивший в силу в 1990 году, защищал женщин от таких вопросов, равно как и связанных с национальностью, полом, расой и религией. Но они все равно проскальзывали на собеседованиях. Взрослые женщины советовали по возможности уклоняться от ответа, например: «Я серьезно отношусь к работе, что бы ни происходило в моей личной жизни».
Беременность стала приятной новостью для самой Терезии, но она беспокоилась. Она думала, как быть отличной матерью и отличным партнером одновременно. Она задавалась вопросом, как создать идеальную среду для семьи. Пока Терезия росла, ее заботили отличные оценки. В Bain и в Accel ее волновала только победа в сделках и одновременно создание собственного имени. Поэтому вполне естественно, что Терезия беспокоилась о подходящем времени для беременности. Сначала рухнул фондовый рынок, уничтожив пять триллионов долларов рыночной стоимости технологических компаний. Затем на страну обрушились теракты 11 сентября 2001 года. Страх и дискомфорт витали в воздухе.
Кроме того, Терезии предстояло решить, как поступить с декретным отпуском. Она слышала истории о женщинах из других отраслей, которые брали отпуск после рождения ребенка, а затем прерывали его, чтобы вернуть своих лучших клиентов. А если на восьмом месяце беременности она захочет возглавить сделку? Сможет ли она сделать это, зная, что у нее будет ребенок? Предвзятое отношение к беременным женщинам и матерям носит системный характер. Терезия читала статьи и исследовательские отчеты и разговаривала с друзьями. Работающие мамы воспринимались как менее компетентные и целеустремленные, хотя исследования доказали обратное. В отчетах говорилось, что женщины, которые завели детей в раннем детородном возрасте, никогда не зарабатывали столько же, сколько их мужья. Такого предубеждения не существовало для работающих отцов, которые на самом деле зарабатывали больше, чем их бездетные сверстники-мужчины.
Робин Ричардс Донохью поделилась с Терезией поучительной историей о высказываниях известного венчурного капиталиста на ежегодной рождественской вечеринке в Kleiner Perkins. Донохью только родила второго ребенка, но была полна решимости появиться на вечеринке. Когда она стояла с группой коллег мужского пола, к ней подошел хорошо известный венчурный капиталист-шутник и сказал:
— Вы все знаете Робин, да? Когда-то она заключала крупные сделки. Теперь она мама.
Удар под дых.
Но после рождения первого ребенка — ей тогда было тридцать пять — Робин поняла, что не может иметь все сразу. Она стала работать четыре с половиной дня в неделю вместо пяти. Со вторым ребенком она планировала работать четыре дня в неделю. Робин приняла еще одно трудное решение. Поскольку им предстояло большое дело, а Билл Дрейпер много путешествовал, Робин сказала ему:
— Я больше не могу работать по субботам и воскресеньям и поздно вечером. Нам нужен третий партнер.
Она решила: будет лучше отбросить часть своей ноши и часть своего эго, чтобы остаться в игре. Робин радовалась, что стала партнером до того, как у нее появились дети, ездила в Индию, чтобы основать фонд, а муж, певец и автор песен, поддерживал ее и трудился по гибкому графику. Несмотря на все это, работа все равно оставалась сложной попыткой сочетать несочетаемое.
Рассказ Робин не давал Терезии спать по ночам.
Магдалена
Магдалена и Марк Бениофф думали, что смогут привлечь венчурное финансирование для Salesforce. У Магдалены, конечно, был USVP, и Бениофф знал венчурных капиталистов в долине, включая бывшего президента Oracle Рэя Лейна, который только что присоединился к Kleiner Perkins Caufield & Byers. Магдалена организовала встречи, чтобы различные группы венчурных партнеров USVP могли сперва встретиться с Бениоффом — председателем и основателем, а затем с руководителями Salesforce: Джоном Диллоном (генеральным директором) и Джимом Кавальери (руководителем системной инженерии).
Встречи продвигались вверх по иерархии, пока не настало время для Бениоффа представиться полному составу партнеров USVP. Бениофф умел завораживать, когда хотел, но в остальное время он казался отчужденным. Ему нравилось говорить о том, что программное обеспечение Salesforce может продаваться совершенно по-новому: онлайн и через сервис, а не как массивный пакет — слишком дорогой, сложный для установки и, как правило, предлагающий намного больше, чем нужно большинству клиентов. Salesforce предоставляло так называемую архитектуру с несколькими арендаторами, в которой одно и то же программное обеспечение обслуживало разных клиентов и распределяло ресурсы наиболее эффективно. Программное обеспечение CRM могло быть доступно через Интернет без каких-либо крупных предварительных лицензионных сборов.
Паркер Харрис, Дэйв Мелленхофф, Фрэнк Домингес, Пол Накада и команда разработчиков программ и технологий создали прототип в течение месяца после присоединения к Salesforce в марте 1999 года. (Домингес приехал из Портленда на неделю и спал на футоне под столом.) В тот июль Магдалене предстояло убедить Бениоффа покинуть Oracle, чтобы полноценно работать в Salesforce. Она сказала ему:
— Пришло время стать предпринимателем на полную ставку.
Salesforce тогда — это десять сотрудников и двухстраничный веб-сайт с рекрутинговой страницей, которая предлагала отправлять резюме на cooljobs@salesforce.com.
Система Salesforce уже набирала обороты, предлагала бесплатные пробные версии для небольших компаний, в основном стартапов. Через несколько месяцев, удвоив штат, они переехали из квартиры Бениоффа на Телеграфном холме в новое пространство в центре города в Ринкон-центре, где служащие кидали мячи для гольфа вдоль всего офиса, запускали гелиевые дирижабли на пульте управления и устанавливали собственные рабочие столы с материалами из Home Depot[168]. Они проводили блестящие маркетинговые кампании, задуманные Бениоффом, устраивали вечеринки с участием рок-группы B-52, организовывали митинги и инсценировали протесты, чтобы сорвать мероприятия конкурентов. Они добились такого освещения в прессе, о котором большинство компаний могло только мечтать. Бениофф следовал девизу «если прессе нравится, то и мне тоже».
Бениофф сказал партнерам USVP, что Salesforce отметила «конец программного обеспечения» и что веб-сервис компании будет «таким же простым в использовании, как Amazon». Логотип Salesforce напоминал «Охотников за привидениями», с перечеркнутым «ПО» внутри запрещающего красного круга. Телефонный номер компании был 1–800-нет-по, а Бениофф и команда носила значки «нет ПО».
Ирвин Федерман из USVP слушал презентацию и думал: «О’кей, то есть вам не нужно покупать целую салями. Вы можете купить нарезку». Уроженец Бруклина и самозваный «счетовод» — его карьера началась с бухгалтерии — думал, что для этого есть рыночные возможности, но Бениофф оценил Salesforce в 100 миллионов долларов. Он хотел продать 10 процентов за 10 миллионов долларов. Федерман посмотрел на Бениофа и подумал: «Что у него на уме? Он сумасшедший».
Он знал Бениоффа через Тома Зибеля[169], который также начинал карьеру в Oracle, прежде чем основать собственную компанию Siebel Systems. Федерман был одним из первых инвесторов Siebel, как и Бениофф. Оба заработали кучу денег на инвестициях.
Когда настала очередь Магдалены высказаться по поводу Salesforce, она сказала партнерам USVP:
— Мы собираемся бросить вызов Siebel Systems. Мы возьмем от десяти до пятнадцати процентов функционала — те части Siebel, которые люди действительно используют, — и предложим их за очень небольшую часть цены, которую вы заплатите Siebel.
Она сказала, что Siebel просили миллион долларов, не включая лицензирование, а для реализации обычно требовались услуги отдельной компании, например, Arthur Anderson или Accenture. Все это могло занять год и стоить еще миллион долларов.
Федерман внимательно слушал Магдалену. Она инвестировала в софтверные компании и знала, о чем говорит. Но она его не убедила.
— Я не могу это проглотить, — сказал он партнерам позже. — Все дело в оценке.
Магдалена, которая за обедом с Бениоффом в Сан-Матео вложила в Salesforce 500 тысяч из собственных денег, была потрясена, когда USVP им отказали. Но после подачи заявок в несколько фирм, включая Accel, где она встретила Терезию Гоу Ранзетту, и Kleiner Perkins, Магдалена выделила две основные проблемы. Венчурные капиталисты с трудом верили, что компании собираются размещать самые конфиденциальные данные — корпоративные списки клиентов — на чужих серверах. Кроме того, Бениофф не всегда внушал доверие инвесторам — он воспринимался как бескомпромиссная фигура. Благодаря Эллисону он сделал блестящую карьеру. Вместе они работали и играли, медитировали в Японии и плавали по Средиземному морю на яхте владельца Oracle. Но сам по себе Бениофф еще не состоялся: как торговец — да, но как основатель — нет.
Вскоре после того, как Федерман отказал Магдалене и Бениоффу, ему позвонил Том Зибель и сказал:
— Слушай, у меня есть домен Sales.com, и я решил сделать то же, что и Salesforce, только лучше.
Зибель напомнил Федерману, что уже давно вынашивал идею продавать программное обеспечение по запросу для малого и среднего бизнеса. Зибель предложил Бениоффу, тогда работавшему в Oracle, возглавить подразделение. Когда же Зибель передумал, Бениофф, который также обдумывал идею интернет-стартапа для команд по продажам, запустил Salesforce.
Федерману намного больше приглянулась идея Тома Зибеля. Тот более рационально подходил к Sales.com и был суперзвездой мира технологий. Без лозунгов, значков, B-52, он уже создал гиганта и получил замечательного делового партнера Патрисию Хаус, соучередительницу Siebel Systems. Федерман представлял, что Том — утка, легко скользящая по водной глади, а Пэт — маленькие ножки, двигающиеся под водой со скоростью сто миль в минуту.