Потребовалось время, но IVP снова встала на ноги. Когда это произошло, Эм-Джей смогла вернуться к своему частичному графику, теперь обходясь без няни. Ее дочь Кейт много времени проводила на футболе, водном поло и теннисе и, помимо того, читала книги и хорошо училась в школе. Четырнадцатилетний Уилл играл в футбольной команде средней школы Пало-Альто, уже сильно перерос миниатюрную Эм-Джей и, казалось, с каждым днем становился все выше и выше. В пятницу вечером футбольная команда приходила в дом Элморов, и Эм-Джей кормила их ужином. Уилл преуспевал в спорте, но скучал на школьных занятиях, поэтому Эм-Джей беспокоилась о его будущем поступлении в колледж. Десятилетняя дочь Ханна тоже тосковала на уроках. Они завели новую собаку, Круза — метиса черного лабрадора с немецкой овчаркой.
Проблемы в браке Эм-Джей не исчезли, наоборот, усугубились. Несколько лет назад Билл удивил ее новой машиной — белым «Порше» с откидным верхом и механической коробкой передач. Всех, включая Эм-Джей, потряс щедрый подарок. Только Эм-Джей не была автолюбителем. Глядя на шикарную спортивную машину, она гадала, как станет возить в ней детей. Двигатель автомобиля был слишком громким, чтобы говорить в ней по телефону, а детям оказалось сложно забираться на заднее сиденье. Она поблагодарила за подарок, но гадала: видел ли Билл в ней жесткого, энергичного водителя «Порше»? Ведь она была бы счастливее в новом минивэне.
Терезия
Когда Терезия рожала Сару и начались схватки, она чувствовала себя достаточно хорошо, чтобы писать сообщения со своего BlackBerry[181] в офис Accel по пути в больницу и из палаты. Но как только она начала тужиться — в этот момент она наконец оставила телефон, — пульс участился и температура Терезии подскочила. В 9:45, после долгих и медленных родов, врач назначил экстренное кесарево сечение и спинальную анестезию. Терезии никогда не делали обезболивание, и сейчас врачи ошиблись с дозировкой. Инъекция, которая должна была облегчить боль в нижней части тела, обездвижила ее от шеи по пят. Она не чувствовала конечности и не могла повернуть голову.
Сара родилась с незначительной инфекцией, но на всякий случай ее поместили в отделение интенсивной терапии для новорожденных. Тим отправился вслед за новорожденной малышкой, а мама Терезии осталась в палате, чтобы позаботиться о дочери, все еще неподвижной.
Терезия с самого начала знала, что Тим будет замечательным отцом. В дополнение к пяти братьям и сестрам у него была целая свора племянников и племянниц. Но когда на занятиях по уходу за ребенком пришло время попрактиковаться в одевании куклы в ползунки и раздевании ее, Тим снял их с размахом триатлониста (он тогда ходил на тренировки), в результате чего голова куклы отскочила и пролетела через всю комнату. Они решили, что одевать ребенка будет Терезия.
В Израиле Хези Йешурун и команда двухлетней компании кибербезопасности ForeScout поспорили, сколько времени потребуется Терезии после родов, чтобы снова начать писать сообщения с BlackBerry. Как только действие анестезии закончилось и к ней вернулась способность двигать головой, Терезия приступила к работе. Ее большие пальцы летали по маленькой клавиатуре.
Accel дала Терезии шесть месяцев оплачиваемого отпуска по беременности и родам, но ее вызвали в офис уже через три недели. Дела на работе шли все хуже, и Терезия чувствовала ответственность перед партнерами, инвесторами, компаниями и командой. Она получила известие, что партнер Джим Гётц покидает фирму. Гётц, ее друг и союзник, присоединился к Accel в 2000 году и стал управляющим партнером в 2001-м — в один из самых бурных периодов в истории технологический индустрии. Терезию разочаровало то, что в конце года он уйдет.
Accel нужно было вернуть доброе имя. Когда в марте 2000 года началась коррекция рынка, а через полтора года последовала террористическая атака 11 сентября, компания была вынуждена сократить свой фонд с 1,2 миллиарда долларов до 680 миллионов, вернув деньги ограниченным партнерам. Кроме того, основатели Артур Паттерсон и Джим Шварц отходили от повседневных дел, передавали бразды правления в основном Джиму Брейеру, Питеру Вагнеру и Гётцу.
Ограниченных партнеров не удовлетворяли доходы Accel, и важные долгосрочные институциональные инвесторы — среди которых были Принстон, Гарвард и глава MIT — рассматривали возможность выхода из следующего фонда.
Всего через три недели после рождения Сары Терезия снова сидела за своим столом и разговаривала с предпринимателями по телефону.
— Что это за странный шум? — спросил один из предпринимателей. — Кто-то накачивает велосипедную шину?
Терезия подумала, что звук больше похож на работу старого матричного принтера.
— Извините, ребята, — сказала она, — у нас тут стройка.
Она поняла, что ее некогда шикарный стеклянный кабинет — не лучшее место для работы молокоотсоса во время разговора. Они с помощницей заклеили стекло скотчем и заказали жалюзи.
Магдалена
Магдалена не могла сосредоточиться, делая вместе с сыновьями домашнее задание по математике. Другой ее ребенок, Salesforce, попал в беду. Приближалась пятница — день зарплаты, и в Salesforce снова могли ее не выплатить. Компания теряла более миллиона долларов в месяц. Инвесторы были напуганы, и банкротство казалось реальным. Во всех департаментах приказали сократить штат на 10 процентов.
С самого начала Salesforce полагалась на небольшие платежи от небольших компаний. В течение первого месяца она предлагала бесплатное программное обеспечение для пяти пользователей, и клиенты могли добавлять или убирать пользователей и услуги в любое время. Все это происходило по бесконтрактной модели «оплаты по факту». Малые предприятия, как правило более открытые для внедрения новых технологий, выступали наиболее важными проповедниками Salesforce. Все работало прекрасно, пока не рухнула экономика и большинство этих маленьких интернет-компаний не обанкротилось.
Магдалена обдумывала судьбу Salesforce. Она поняла, что существуют параллели между воспитанием детей и созданием компании. Дождись, когда они поползут, а потом пойдут. Вскорми, воспитай и отпусти. Когда они будут готовы, вытолкни их из гнезда. По пути ожидай плохого и надейся на лучшее.
Магдалена взглянула на часы: 21:40. У них было семейное правило — ее правило плохого полицейского — не пользоваться Интернетом после 21:40. Никакие мольбы, предложения или протесты не ослабляли ее решимости. Если мальчики не успевали сделать домашнюю работу в Интернете, мама могла сказать лишь «очень жаль». Дети могли не ложиться до 22:00 или 22:30, но подойти к компьютеру уже не имели права. Ей нравилось быть матерью мальчиков — свирепых, но милых существ, которые затевали бои до нокдауна, борьбу и кулачные бои, а через десять минут снова были лучшими друзьями. Ни мелочности, ни драмы — только старомодная драка.
Сыновья превращались в независимых молодых людей. Однажды Магдалена сказала, что подумывает сократить часы работы и проводить с ними больше времени. Трой промолчал, а Джастин сказал:
— Мам, у тебя очень хорошо получается то, чем ты занимаешься. Я думаю, снижать нагрузку на работе — это плохая идея.
Она поняла, что он имел в виду: «Мама, я не хочу, чтобы ты нависала надо мной».
Когда мальчики разошлись по комнатам, Магдалена положила на кухонный стол компьютер и папки с бумагами. Мужу тоже было что почитать, и он занял свое место на диване. Магдалена занималась с мальчиками вечерними делами, а Джим — утренними. Она старалась выходить на работу до того, как кто-нибудь проснется. У нее не было никакого желания втягиваться в утренний хаос пропавших носков, домашних заданий, завтраков и рюкзаков.
Магдалена обратила внимание на кризис денежных потоков в Salesforce. Ее бизнес-модель, основанная на умении Марка Бениоффа привлекать внимание и определять цели компании, была намеренно анти-Siebel Systems: без лицензирования продуктов, без скидок, без задач по реализации с семью цифрами дополнительных расходов. Цена одна для всех: плати за то, что нужно и когда нужно. Это здорово поддерживало клиентов, но разрушало Salesforce. В дополнение к текущим проблемам компания не могла расширяться без новых продавцов, что приводило к увеличению расходов.
Открывая Excel, Магдалена спрашивала себя: если инвесторы не дадут нам больше денег, где мы их возьмем? С 1999 года они собрали чуть меньше 60 миллионов, но ежемесячно тратили от 1 до 1,5 миллиона. У них оставалось месяца четыре до того, как закончатся средства.
Было два потенциальных источника средств: капитал инвесторов и платежи клиентов. Клиенты получили доступ к ПО Salesforce полностью онлайн — по тем временам новинка. В любое время ПО было доступно в личном кабинете на сайте. Магдалена считала, что пользовательский интерфейс сайта просто ужасен: с вкладками сверху, похожими на Amazon. Оплата производилась кредитной картой.
Siebel Systems, напротив, лицензировали свое программное обеспечение. Клиенты покупали лицензию, брали ее с собой в офис, платили за установку и владели ею, как мебелью в доме. Salesforce работали скорее как электрическая компания, взимая плату с клиента за количество использований.
Изучая доходы от продаж, расходы и структуру комиссионных, Магдалена остановилась на одной из самых больших проблем. Они платили комиссионные продавцам за двенадцатимесячную сделку, в то время как собирали платежи с клиентов только один раз в месяц. В результате деньги уходили гораздо быстрее, чем поступали. Магдалена подумала: а что, если мы предложим скидку на предварительные соглашения и платежи сроком на один год? Или два года? Или даже три? Что, если мы соберем все платежи вперед?
Такой подход, разумеется, вызовет новые проблемы, начиная с создания отдела по контрактам. Магдалена делала заметки. Как долго продлится цикл продаж? Какими будут скидки? Как заново установить комиссионные? Приведет ли все это к чистой победе?