— Выглядит так, будто мы пьем мочу!
Марк не разбирался в электронных таблицах. Поэтому Магдалена решила не терять времени и сообщила, что она решила проблему с доходами.
— Возможно, это наше лучшее, а может быть, и единственное решение, — сказала Магдалена.
Она поделилась мыслями о необходимости предварительных обязательств, контрактов, скидок на долгосрочные сделки и реорганизации отдела продаж. Наконец она сказала:
— Марк, я считаю, это отличный вариант. Так решится твоя проблема с денежным потоком. Именно это мы должны сделать, чтобы спасти компанию.
Марк уставился на Магдалену так, словно она предложила усыпить его собаку.
— Мы не можем этого сделать! — воскликнул он. — Это противоречит всему, за что мы боремся.
Для Марка миссия «конец программному обеспечению» и логотип «нет ПО» были мировоззрением компании. Salesforce стремилась обеспечить каждую компанию — от малой до крупной — одними и теми же доступными и легкими в использовании программами, без контрактов или предварительных обязательств.
— С тех пор как мы основали компанию, я только и делаю, что говорю: никаких контрактов, никаких скидок, — настаивал Марк. — Это противоречит всей нашей маркетинговой кампании.
Магдалена предвидела нелегкий разговор. Salesforce запустила рекламу, в которой истребитель F-16 сбивал биплан времен Первой мировой войны. Самолет представлял Salesforce с самыми передовыми технологиями, а биплан символизировал устаревшее и медленное программное обеспечение, используемое многими компаниями. Марк нанял актеров для парада со знаками «анти-ПО» перед конференцией конкурентов. Разместил в окнах своих офисов плакаты «анти-ПО» — как бесплатную рекламу. Марк несколько раз в неделю выходил на улицу, чтобы проверить расположение плакатов.
Но Магдалена не собиралась сдаваться.
— Стратегия Salesforce без риска и обязательств для клиентов угрожает нашему существованию, — говорила она. — Мы уже доказали ценность нашего продукта. Мы знаем, что клиенты любят его. Мы заслужили право просить контракт и аванс. Я считаю, клиенты уже знают, что они будут использовать наш продукт в течение многих лет, так почему бы не взять деньги вперед и не решить проблему с денежным потоком?
Она сказала Марку, что говорила об этом с Фрэнком Ван Венендалом и он уверен, что большинство клиентов поддержат решение.
— Мы не меняем программное обеспечение и способ его предоставления, — продолжала Магдалена. — Мы просто создаем новую модель оплаты. Клиенты перейдут от «оплаты по факту» к годовым или даже многолетним контрактам со скидками на более длительные соглашения.
Но Марк решительно покачал головой. Когда экономика пошла ко дну, венчурные капиталисты и остальные убеждали его бросить доткомы в Salesforce.com: «Разве ты не знаешь, что доткомы мертвы?» Доткомы стали «дотбомбами» и «дотчумой». Но Марк верил в преобразующую силу Интернета.
Бениофф любил природу, технологию, животных и йогу, которую он, как известно, практиковал со своей собакой Коа — «шефом по веселью в Salesforce». Но в глубине души он оставался торговцем и прагматиком. Ему нравилось, когда покупали то, что он продавал. И если бы у него кончились деньги, продавать он бы не смог. Через неделю Марк согласился на план Магдалены.
Изменения, о которых говорила Магдалена, заняли несколько недель. К удивлению Марка, половина клиентов встретила контракты положительно. Они уже покупали их программное обеспечение и приветствовали скидки. Несколько клиентов рассердились и прекратили сотрудничество. Остальные лишь ворчали, но их успокоило предложение работать по старой модели еще год, пока не потребуются контракты. У отдела продаж тоже появилась новая мотивация. Они могли заработать вдвое больше комиссионных, заключая долгосрочные сделки. И контракты позволили Salesforce сотрудничать с более крупными клиентами. Вскоре, как и предсказывала Магдалена, у компании появились деньги. В начале 2003 года Salesforce опубликовала свой первый квартальный отчет с положительным денежным потоком.
Когда ситуация стабилизировалась, Магдалена сохранила привычку заезжать в Salesforce, чтобы поговорить с командой. Ей нравилось видеться с Кортни Бродус — инженером, которая перешла в Salesforce из Oracle. Кортни поведала Магдалене забавную историю о том, как она в девять утра, после концерта В-52, пришла на собеседование в Salesforce. Бениофф расхаживал по кабинету с бумбоксом, из которого доносилась музыка. Сам Марк не сильно любил выпить, но протянул Кортни бокал шампанского. Она согласилась работать в Salesforce, поскольку считала, что предоставлять ПО действительно нужно по-новому. На тот момент Кортни мало верила в Марка как лидера и даже сомневалась в его способности платить людям. CRM тоже особо ее не привлек. Но она хотела быть частью потенциально революционных изменений в работе. Она хотела стать частью интернет-стартапа.
В конце первой недели работы в Salesforce, когда все в полдень начали пить пиво, она заплакала.
— Это была ужасная ошибка, — жаловалась Кортни другу.
Но компания росла и созревала, а Кортни помогала строить технологическую архитектуру для различных отделов. Она с нетерпением ждала встречи с Магдаленой, так как в совет входили только «старые белые парни». Она доверяла Магдалене, когда Марк плохо себя вел и производил неприятное впечатление. Кортни считала, что одна из его сильных сторон — «нанимать людей, которые закрывают его белые пятна». Марк завоевал поклонников спонтанными проявлениями доброты. Он регулярно оплачивал медицинские счета нуждающимся сотрудникам и продвигал культуру благотворительности. Кортни сказала Магдалене: больше всего сотрудники боялись, что их купит Microsoft. Команда Salesforce начала понимать, какой у них хороший продукт, и хотела оставаться независимой.
Магдалена познакомилась с бывшим сотрудником Oracle Тянем Цзыо, ставшим одиннадцатым членом команды в 1999 году. Тянь отвечал за создание первой биллинговой системы Salesforce. В 2003 году Марк предложил ему стать первым директором по глобальному маркетингу. Тянь возразил:
— Я никогда не занимался маркетингом.
— Все будет хорошо, — ответил Марк
Тянь быстро понял, что его работа — воплощать идеи Марка в жизнь. Марк любил посылать шоколад журналистам и делать сложные тематические плакаты для мероприятий и презентаций, а Тянь воплощал это в реальность. Плакаты оставались хитами до тех пор, пока Марку не пришла в голову идея плаката с изображением его друга Далай-ламы, медитирующего под лозунгом: «На пути к просветлению нет программного обеспечения». Компания Salesforce распечатала 650 плакатов и разослала их журналистам и клиентам в качестве приглашений на благотворительную акцию Гималайского Фонда. Идея дала обратный эффект, и пресса соревновалась в едких статьях и заголовках. СМИ писали: «На пути к просветлению Salesforce.com пришла не туда». Марк принес публичные извинения, а Тянь отвечал на звонки представителей Далай-ламы с угрозами суда. Но, когда споры затихли, Тянь оценил готовность Марка рисковать.
Тем временем Том Зибель понял, что Sales.com не сможет работать в качестве подразделения его гиганта Siebel Systems, и вернул деньги инвесторам. Ларри Эллисон в конце концов ушел из совета директоров Salesforce, хотя и сохранил свои акции компании. Они с Магдаленой снова стали друзьями и болтали об отдыхе, занимаясь в спортзале на Сэнд-Хилл-роуд.
Когда рынок наконец начал набирать обороты, когда-то умирающая Salesforce стремилась стать публичной наравне с другой компанией, рожденной в расцвете доткомов, — Google. Магдалена сочетала USVP, Salesforce, мужа и детей и не ожидала никакой благодарности от Марка за спасение компании. Ей не нужно было, чтобы кто-то подтвердил, что она сделала хорошую работу. С ее точки зрения, Salesforce принадлежал ей так же, как и всем остальным.
Соня
На третьем свидании с очаровательным и забавным Джоном Перкинсом Соня заподозрила неладное. Они наслаждались едой, и вдруг Джон взглянул на часы и убежал, сказав, что скоро будет. Через двадцать минут он вернулся.
Следующий ужин прошел точно так же. Джон рассказывал историю за историей, а Соня смеялась. Рассказывал о своих буйных братьях (он рос младшим из четырех мальчиков), о родителях и о том, как друзья детства боялись его любящей, но строгой матери. Джон описывал соревнования по парусному спорту, выигрыши и проигрыши, студенческие шалости, которые он и его друзья проворачивали. И он рассказал ей о приключениях с управлением рестораном морепродуктов в Паромном здании Сан-Франциско, когда он занимался торговлей акциями.
Но, как по часам, на середине ужина и еще одной веселой истории Джон смотрел на часы, бормотал, что сейчас вернется, и исчезал. Запыхавшись, он возвращался как раз в тот момент, когда Соня заканчивала ужин.
После нескольких таких встреч, перетекающих в исчезновение Джона Перкинса, Соня схватила его за руку и спросила:
— Что происходит?
Он смущенно улыбнулся.
— Юта очень разборчива в выборе, — начал он, имея в виду Юту Боуз, своего делового партнера по недавно открытому Ferry Plaza Seafood.
Юта была замужем за венчурным капиталистом и основателем USVP Биллом Боузом.
— Это столовое белье для ресторана нашла она. И оно прекрасно. Такое же, как в лучших заведениях. Но мы занимаемся морепродуктами. Я пытался нанять кого-то для стирки белья, но никто не брался, потому что белье нельзя заменить. Так что я выбираю рестораны для наших ужинов возле прачечных. Отношу салфетки в стирку перед тем, как мы начинаем, и ставлю таймер на то время, когда их пора будет сушить. Бегу, кладу в сушилку и забираю после ужина. Вот куда я исчезал.
Джон мог бы сказать Соне, что она красива, осыпать подарками или принести корзины с ее любимыми гортензиями. Но почему-то это объяснение показалось Соне милее всего.
— Почему ты мне не сказал? — спросила она. — Я помогу тебе! Покажу, как вынуть салфетки из сушилки и погладить их руками, словно утюгом.