Выделение центров финансовой ответственности позволяет существенно повысить эффективность производственного учета, контроля и управления. Оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. По объему полномочий их руководителей и обязанностей выделяют центры затрат, продаж, дохода, прибыли, капитальных вложений, инвестиций, контроля и управления. По задачам и функциям центры финансовой ответственности обычно рассматривают как основные и обслуживающие. Для каждого центра ответственности должны быть определены цели и задачи, в том числе и учетные, т. е. какая информация, с какой периодичностью, куда и кем должна предоставляться. Работа здесь должна быть направлена на поиск необходимой информации и обеспечение ею лиц, принимающих решения, тогда, когда она им нужна, и в такой форме, которая ее делает пригодной для практического использования.
Выделение центров финансовой ответственности предполагает наличие механизма распределения ответственности. Поэтому информация должна предоставляться по иерархическому принципу.
Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и чаще всего совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой центр ответственности.
При этом выделяют следующие центры ответственности: центры затрат, центры прибыли, центры доходов, центры инвестиций. В основе этих центров лежат финансовые показатели. Кроме того возможно выделение центров контроля – сегментов, основными нормативами которых являются качественные показатели. В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа. Учет по центрам ответственности может быть внедрен только в том случае, если отдельные подразделения не просто выделяются в центры, но и за менеджерами закрепляется персональная ответственность за достижение результативных показателей. Система управленческого учета по центрам ответственности будет играть роль сигнальной системы и будет позволять оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности планируемых показателей и удовлетворять потребности руководства. Также она позволит оценить результативность управленческой деятельности менеджеров. В этом заключается контрольная функция, которая очень важна. Оценка деятельности руководителей на уровне конкретного центра ответственности должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра – ключевой момент организации учета по центрам ответственности. Идеальным вариантом было бы закрепление всех статей расходов и доходов за конкретным исполнителем на определенном уровне управления. Организация учета по центрам ответственности позволит реализовать систему контроля по отклонениям. Ее суть заключается в том, что менеджерам высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях. Но это только до тех пор, пока деятельность осуществляется на запланированном уровне. Когда на более низких уровнях возникают определенные сложности, которые проявляются в отклонениях от нормы, менеджер высшего уровня должен воздействовать на систему с целью стабилизировать положение. Чем сложнее организационная структура, чем больше уровней управления, тем больше отчетов с низших уровней управления поступает на высшие уровни. Отчетность позволит выявить проблемные участки в организации и вовремя принять меры.
Издержки группируются и учитываются по видам изделий, местам их возникновения и носителям затрат. В этой связи решающее значение приобретают такие объекты учета затрат, как места возникновения затрат, центры затрат, центры ответственности.
Управление издержками происходит через деятельность людей. Именно люди, участвующие в процессе управления, должны отвечать за целесообразность возникновения того или иного вида расходов. Чтобы правильно оценить результаты управленческого учета, необходимо проанализировать группировку по носителям и центрам затрат.
Под носителями затрат понимают виды продукции, полуфабрикатов разной степени готовности (по переделам, стадиям, фазам, отдельным процессам), работ и услуг данного предприятия, имеющие потребительную стоимость, предназначенные для реализации на рынке, по ним необходима информация о себестоимости.
Центры затрат определяются как первичные производственные и обслуживающие единицы, отличающиеся единообразием функций и производственных операций, уровнем технической оснащенности и организации труда, целевым назначением затрат, которые, кроме выполнения своих функциональных задач, несут ответственность за результаты своей деятельности. Они могут быть и центрами затрат, и центрами дохода, и центрами прибыли, и центрами капитальных вложений, и центрами инвестиций, и центрами продаж, и центрами контроля и управления и т. п. Различие лишь в том, что в каждом центре на руководителя возлагается ответственность лишь за ту часть расходов и доходов, контроль за которыми возложен на данный центр ответственности. В системе управленческого учета их выделяют в качестве объектов учета с целью большей детализации затрат, усиления контроля за уровнем издержек и повышения точности калькулирования. Их выделяют там, где руководство сегмента отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера центра затрат входит только управление затратами, так как в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход или финансовый результат. Деление производственных подразделений (цехов, участков) на многие центры затрат обеспечивает более точное распределение косвенных расходов, что создает условия для их прямого отнесения на аналитические счета носителей затрат или более точного распределения по объектам калькулирования.
Соизмерение затрат и результатов по видам деятельности, центрам затрат, центрам ответственности и местам их возникновения в рамках управленческого учета обеспечивает контроль и управление затратами, результатами, ценами и рынком.
Управленческий учет способствует более детальному учету затрат и калькулированию себестоимости продукции по видам.
Эффективный контроль величины издержек целесообразно вести на основе первичной учетной информации. Возможны различные варианты осуществления такого контроля:
1) в натуральном выражении;
2) в денежном выражении;
3) методом сопоставления;
4) методом бюджетирования.
В основе первого способа лежит метод суммирования отклонений от устанавливаемых норм и производственных заданий по местам затрат. Второй способ контроля предусматривает сопоставление издержек со спланированной с учетом изменений сметой затрат и результатов.
Информация, получаемая в результате управленческого учета, составляет обычно коммерческую тайну предприятия. Она не подлежит опубликованию и носит конфиденциальный характер. Поэтому, чтобы избежать ошибок при интерпретации результатов управленческого учета, руководство предприятия самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней отчетности. Эта система учета не должна регламентироваться государством. Практически на каждом предприятии или фирме существует своя система производственного, а значит, и управленческого учета.
3. Ошибки, допускаемые при интеграции бухгалтерского и управленческого учета. Организация обмена данными между бухгалтерской и управленческой системами учета
Учет, целью которого является формирование периодической внешней отчетности для того, чтобы любой пользователь, даже не имеющий отношения к данной организации, мог создать некоторое впечатление об ее финансовом состоянии на отчетную дату, – это бухгалтерский финансовый учет. Если же учет ведется для того, чтобы обеспечить руководство организации информацией для принятия ими управленческих решений на будущее, – это бухгалтерский управленческий учет.
Чтобы избежать серьезных ошибок при интеграции управленческого и финансового учета, необходимо понимать различия между этими видами учета. Для финансового учета целью деятельности является составление финансовых документов для внешних пользователей. Это периодический процесс, и как только отчетность составлена, цель достигнута. Целью управленческого учета является обеспечение процесса принятия управленческих решений. А эта цель достигается непрерывно.
Финансовый учет имеет дело только со свершившимися фактами, в то время как управленческий учет – с тем, что должно быть (в будущем). Таким образом, финансовый учет имеет ретроспективную направленность, а управленческий учет – перспективную.
В финансовом учете используется информация только в денежном выражении, в системе двойной записи. В рамках же управленческого учета двойная запись не используется, а информация циркулирует не только в денежном выражении. Здесь используются также натуральные измерители (штуки, часы, штатные единицы), условно-натуральные (условные консервные банки – в консервной промышленности), комплексные (тоннокилометры и пассажирокилометры – для грузовых и пассажирских перевозок).
В финансовом учете в отличие от управленческого имеется уравнение:
Активы = Собственный капитал + Заемный капитал.
Финансовый учет ведется в соответствии с четкими профессиональными или законодательными стандартами. Управленческий учет ведется методами, удобными для самой организации. Это могут быть методы и методики, которые организация разработала сама, или те, что стали широко известными по публикациям и получили широкое распространение в практике.
Финансовый учет должен вестись обязательно, это определено требованиями законодательства. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос организации и ведения управленческого учета.