Теория конструктивных и деструктивных платформ
Я постараюсь аргументированно ответить на вопрос, почему стоит держаться подальше от IT-гигантов или, по крайней мере, не рассчитывать на них как на единственный канал продаж.
Мир помешан на платформенном бизнесе. Хотя на Западе есть издания, осуждающие некоторые действия интернет-площадок, стройную теорию на этот счет я не встречал (возможно, плохо искал).
Теория деструктивных платформ родилась в то время, когда я писал продолжение нашумевшей статьи на vc.ru «Маркетплейсы убивают бизнес», которую прочитали более 190 000 человек. В статье я поделился своими наблюдениями.
В этой главе я хочу подробно разобрать, с чем мы имеем дело. А вы сами решите, стоит ли связываться с популярными платформами, и поймете, как отличить конструктивные от деструктивных.
Платформенный бизнес, к которому относятся маркетплейсы, – это всегда две или более аудитории. Например, водители такси и пассажиры, преподаватели и ученики, продавцы и покупатели.
К платформенному бизнесу можно отнести Airbnb – сервис кратковременной аренды недвижимости по всему миру. Или сайт типа profi.ru, где можно нанять репетиторов и фрилансеров. Или Uber – агрегатор такси, стартап-любимец Кремниевой долины.
Как раз запуск Uber и многомиллиардные инвестиции в этот проект сделали такой популярной модель платформенного бизнеса. Она и правда потрясающая.
Суть ее в том, что платформа убирает лишних посредников между покупателем и исполнителем заказа/поставщиком, дает возможность выбора и фильтрацию/рейтинг исполнителей (успех платформы зависит от количества продавцов на ней) и предлагает удобство и доступность покупки, например использование мобильного приложения.
Таким образом, платформенный бизнес – это агрегирование товаров и услуг в одном месте. Логика такая: если на одном сайте есть все, зачем ходить по многим сайтам? По каждому клиенту формируется база данных, и он с помощью технологий искусственного интеллекта распределяется в ту или иную покупательскую группу (а их сотни тысяч). Потом конкретной категории покупателей показывается целевая реклама с целью продать как можно больше товаров и услуг.
Эта мощная машина называется – платформенный капитализм.
Отличие конструктивных платформ от деструктивных
• Деструктивные платформы стремятся избавиться от одной или обеих аудиторий.
• Конструктивные платформы стремятся развивать или трансформировать обе аудитории.
Примеры построения деструктивного платформенного бизнеса
Про Amazon – образец деструктивного платформенного бизнеса – уже рассказано. Теперь давайте о российских реалиях.
Лидер российского IT-пространства – «Яндекс». Мало кто говорит об этом гиганте плохо, так как экосистема компании настолько огромна, что невозможно, будучи в России, работать в сфере информационных технологий, не взаимодействуя с «Яндексом».
Примеры из моей статьи «Маркетплейсы наносят ответный удар» проиллюстрируют деструктивную составляющую этой платформы.
«Яндекс.Такси»
• 2014 год: комиссия агрегатора – 5% с поездки; средний заработок в месяц при условии восьмичасового рабочего дня в Москве 90–130 тысяч рублей; работают в основном жители Москвы и Московской области.
• 2018 год: комиссия агрегатора – 30% с поездки; начата ценовая война; средний заработок в месяц при условии двенадцатичасового рабочего дня 66–70 тысяч рублей; работать начинают уроженцы Средней Азии.
• 2022 год: по плану 2019 года обслуживать клиентов в Москве круглосуточно будет беспилотное такси (нет, скорее всего); средний заработок таксиста – 0, на маршрутах – роботы.
«Яндекс.Еда»
2019 год: 1 ранг курьера – выход на четырехчасовую смену стоит 500 рублей плюс 100 рублей в час. Итого: 900 рублей в день.
2020 год: 1 ранг курьера – за выход на четырехчасовую смену платят 400 рублей и 70 рублей в час. Итого: 680 рублей в день. Но если ты новичок, то 40 рублей в час.
2021 год: по Москве и Иннополису в режиме тестирования ездит робот-доставщик rover.
Я мог немного ошибиться в цифрах, но в общем ситуация складывалась именно так!
Видите,
сначала «Яндекс» заманивает исполнителей, а потом делает все, чтобы от них избавиться и исключить их из цепочки.
Кто-то скажет: это всего лишь оптимизация процесса, но дальше станет очевидно, что таков изначальный план.
На рынке такси задействованы миллионы наших сограждан. Мне всегда было интересно, как водители реагируют на то, что их хотят заменить роботами. Я несколько раз спрашивал их, слышали ли они о том, что «Яндекс» уже много лет тестирует беспилотные автомобили. Большинство ничего об этом не знает.
Тем не менее технология беспилотного транспорта уже давно готова и проблема лишь в законодательной базе и инфраструктуре городов.
Uber, кстати, одним из первых начал проводить испытания беспилотников, потому что изначально его финансовая модель не сходилась по математике бизнеса. Несмотря на то что компания стоит миллиарды, прибыли нет. Каждый год Uber показывает отрицательную доходность. Проще говоря, инвестиции в него убыточны.
Зачем я уделяю так много внимания таксистам, курьерам и платформам, на которых они работают? Потому что, увидев примеры из разных сфер, вы лучше поймете, что представляют собой маркетплейсы.
Кстати, когда я писал об этом в статье осенью 2021 года, комиссия «Яндекс.Маркета» для селлеров составляла всего 2% и это привлекло большое их количество на площадку. На момент написания книги комиссия составила уже от 2 (для немногих категорий) до 9% с оборота. Но и это не предел, уверяю вас!
Продавцы, курьеры и таксисты для деструктивных платформ маркетплейсов – временное решение, которое в итоге нужно ликвидировать. Поэтому, оплачивая условия работы на платформе, вы растите гиганта, который поглотит рынок, как когда-то такси-сервисы «съели» таксопарки.
Возможно, вы скажете: «Продавцы – это ведь бизнесмены, а не таксисты». Я вас огорчу: для маркетплейса разницы нет. Давайте посмотрим, как повел себя «Яндекс» с агентствами на рынке рекламных услуг.
«Яндекс» и рекламный рынок
IT-гигант долгие годы монетизировал свои сервисы именно через рекламу. Внимательно следите за руками: сейчас будет фокус.
• 2011–2017 годы: привлечение рекламных агентств за счет комиссии 10% и квартальных и ежегодных бонусов. Все агентства радостно продавали рекламу «Яндексу», а не Google, который ничего подобного не делал.
• 2017–2021 годы: комиссия агентствам сократилась до 6% (в 2020 году убрали полугодовую премию).
• 2020 год: запуск сервиса «Яндекс.Бизнес» и переключение компаний на платформу.
• 2023 год: вангую сокращение всех комиссий агентств – «Яндекс» сам себе агентство.
Возможно, мне возразят: постой, просто у «Яндекса» технология развилась настолько, что рекламные агентства стали не нужны!
Если все так круто, почему тогда стоимость потенциальных клиентов растет из года в год? Почему аукцион в «Яндекс.Директ» перегрет и стоимость кликов по определенным словам достигает 1000 рублей за штуку? Почему «Яндекс» испугался ручной настройки (об этом говорит запуск «Яндекс.Бизнеса») и хочет приучить нас нажимать только одну кнопку?
Да потому, что
внимание клиентов не резиновое. А всех рекламодателей нужно удовлетворить.
А значит, необходимо привлекать нецелевую или холодную аудиторию и продавать ее рекламодателю. Иначе рост рекламной платформы будет ограничен и акционерам это не понравится.
Еще лучше для бизнеса не продавать рекламу, а получать процент с оборота товара, как делает Amazon. А совсем хорошо – торговать продукцией под собственным брендом. Кстати, «Яндекс» уже заявил о масштабном запуске своей СТМ.
Чтобы вам было понятнее, откуда у такой стратегии растут ноги и по какому пути идет «Яндекс», давайте посмотрим на его южнокорейского собрата, историю которого российский гигант повторяет один в один.
Деструктивная платформа из Южной Кореи
Согласно публикации[15] в The Economist, бренд Naver появился в 1999 году и представлял собой первый в Южной Корее поисковик, из которого вырос монополист всея корейского интернета.
Все началось с создания сервиса ответов на вопросы пользователей, что существенно увеличило количество интернет-страниц на корейском языке.
Затем сайт обзавелся почтовым клиентом, сервисом прогноза погоды и, конечно же, собственным агрегатором товаров от компаний-партнеров. В 2001 году Naver Shopping реализовал поисковик для сравнения цен на товары одной категории в разных магазинах.
Возможность быстро находить товар по привлекательной цене да еще и на родном языке понравилась покупателям. В результате сервис стремительно рос последующие десять лет.
В 2011 году Naver Shopping перешел на модель маркетплейса. Теперь можно было не только сравнить цены, но и сразу же купить выбранный товар, оставаясь в экосистеме Naver, без перехода на сайт магазина-партнера.
Этот сомнительный подарок селлерам «подсластили» ложкой меда от агрегатора. Раньше сервис работал по модели CPC[16], то есть брал комиссию за каждый переход на сайт магазина-партнера вне зависимости от того, состоялась покупка или нет. Теперь же партнеры платили комиссию только с фактических продаж по модели CPA[17]. Разумеется, для этого необходимо предоставить Большому Брату доступ к суммам всех сделок. Но чего не сделаешь ради роста продаж, не так ли? Модель CPC оставили, но кому она нужна при таких-то раскладах?
В 2014 году Naver ввел сервис электронных платежей Naver Pay и покинул тесный кокон агрегатора трафика, встав на упругое крыло маркетплейса.
Появление шустрой компании конкуренты восприняли без особого восторга. Но при этом (!) они и размещались на Naver и получали весь местный трафик исключительно на нем. В результате даже сайт южнокорейского подразделения ЕBay лишился львиной доли посетителей и стал платить проценты со всех сделок непосредственно в Naver.
За последующие полгода количество пользователей сервиса Naver Shopping выросло на рекордные 29%. Оставшиеся на площадке конкуренты имели наглость утверждать, будто Naver нарочно пессимизирует их объявления в списках поисковой выдачи. А в топ (подумать только!) поднимает только те товары, которые можно купить через Naver Pay. Разумеется, возмущенный поведением партнеров Naver решительно отрицал эти «вымыслы».
В начале 2020 года компания запустила сервис платной подписки Naver Place с накоплением баллов за покупки через Naver Pay. А уже в октябре маркетплейс и крупнейший логистический оператор CJ Logistics вовсю обсуждали слияние компаний.
Раньше продавцы сами заботились об упаковке и доставке своих товаров, что, по мнению Naver, было неудобным для них и приводило к проблемам: задержкам, возврату, порче товара и т. д.
Собственная служба доставки позволила маркетплейсу снизить расходы на логистику, а CJ Logistics получила самую крупную в Южной Корее клиентскую базу. Магазины окончательно закрыли для себя вопросы логистики, а покупатели буквально пришли в экстаз от нового сервиса доставки и возврата товара.
В результате за два последних года количество транзакций через Naver Pay выросло на 568% и оценивается в 23,5 миллиарда против 19 миллиардов долларов у ближайшего соперника ЕBay Korea.
Казалось бы, причем тут Россия и «Яндекс»?
Для занятия доминирующей позиции на южнокорейском рынке Naver предпринял следующие шаги:
• начал с поискового сервиса и захватил лидирующие позиции;
• создал в 2000-х годах сайт сравнения цен («Яндекс.Маркет» – его аналог);
• запустил собственный сервис электронных платежей Naver Pay;
• ввел платную подписку на сервисе Naver Place;
• создал собственную логистическую сеть;
• перешел с модели сравнения цен на модель маркетплейса.
Еще недавно «Яндекс.Маркет» работал исключительно по модели CPC, но сейчас он переходит[18] на CPA. Платежный сервис «Яндекс.Pay» стремительно развивается, и недавно компания приобрела банк, чтобы получить соответствующую лицензию.
С платной подпиской у платформы тоже все неплохо: есть кешбэк за покупки с дополнительными бонусами. Сортировочные и логистические центры компании стремительно появляются на всей территории России.
Таким образом, действия IT-гиганта очень напоминают чеканный марш его коллеги из Южной Кореи к фактической монополизации рынка продаж через интернет.
Впрочем, «Яндексу» в этой гонке не будет так одиноко, как азиатскому маркетплейсу. Рядом слышно тяжелое дыхание Wildberries, Ozon и «СберМегаМаркета». Вопрос лишь в том, кто первый успеет собрать победный флеш-рояль. Как говорится, будем внимательно следить за развитием событий.
Очевидно, что платформенный бизнес захватывает все, до чего может дотянуться. Однако, думаю, в будущем самая агрессивная акула в бушующем цифровом океане станет настолько крупной, что рано или поздно поглотит всех остальных.
Деструктивный платформенный бизнес
Любой деструктивный платформенный бизнес работает по такой схеме.
• Предлагаются шикарные условия работы, чтобы привлечь больше исполнителей.
• За счет огромного их количества формируется ценность услуг: доставка еды за двадцать минут, машина у подъезда за три минуты, скидка 20% на любые бренды и т. д.
• Закупается, привлекается, отжимается (с помощью, например, колдунщиков – модулей поисковой выдачи, отвечающих на поисковый запрос прямо на странице с результатами поиска) неимоверное количество трафика.
• Когда мелкие игроки уходят и остаются двое–пятеро сильных конкурентов, для исполнителей резко повышаются тарифы.
• После того как у пользователей сформируется привычка, для них тоже повышаются тарифы.
• Профит! Маржинальность в оба конца! И, как следствие, формирование экосистемы для дальнейшего захвата рынков.
Огромное количество людей считают платформы естественным продуктом эволюции и новой бизнес-моделью. Однако за такими инновациями стоят большие инвестиции в разрушение сложившегося рынка и создание нового, но уже под флагом платформы. Некоторые деструктивные модели вообще нежизнеспособны без устранения категории исполнителей.
Когда умирает прежняя инфраструктура, вырастают тарифы на поездку в такси, доставка становится не бесплатной или эти издержки вообще перекладываются на плечи продавцов через повышение комиссии.
Подсадив обе свои аудитории на сервис и сформировав у них привычку, платформа зарабатывает, даже повышая цены. Так «отбиваются» вложения периода, когда все и для всех было дешево.
Откуда я это знаю
Вот же пример: Uber с его убыточной бизнес-моделью. Только заменив водителей на роботов, они смогут зарабатывать. Даже Amazon показал прибыль в этом направлении не так давно. Модель маркетплейсов в сфере услуг такси нерентабельна.
Конструктивный платформенный бизнес
Как было сказано, конструктивный платформенный бизнес от деструктивного отличается тем, что он развивает обе аудитории или все, если их больше в бизнес-модели платформы.
Возьмем пусть не самый позитивный в плане репутации пример, но все же яркий – Instagram*[19]. Компании Meta выгодно, чтобы обе аудитории – создатели и потребители контента – оставались на платформе. Рекламная бизнес-модель, или модель по подписке, которую они вводят, полностью завязана на формировании брендов создателей контента. Чем больше звезд и блогеров на платформе, тем она успешней, ведь за ними придет больше аудитории.
Instagram обогащает создателей продукта – тысячи простых мальчиков и девочек, которые еще вчера и не помышляли о бизнесе, а сейчас зарабатывают в соцсети миллионы. Компания дает инструменты для набора аудитории, такие как таргетированная реклама, reels и т. д. Она не замыкает создателей на себе, разрешая добавлять ссылки в профиль и сторис.
Для аудитории компания создает новые форматы типа reels (аналог формата TikTok, тоже конструктивная платформа), шопинг-теги и «умную» ленту.
Спрос на рекламу превышает предложение, а головная компания делает все, чтобы заработать на своей дойной корове. Однако пока соцсеть является эффективной конструктивной платформой для бизнеса и развлечений.
Приведу другой пример: Google Merchant – сервис сравнения цен от компании Google, который довольно эффективно работает в России.
Он не замыкает клиентов на себе (по крайней мере, на момент написания книги) и после выбора товара в каталоге разрешает переходить на сайт рекламодателя. При этом у последнего остаются все контакты пользователей, а значит, копится клиентская база.
По модели CPC компания за свои деньги получила переход покупателя на свой сайт и возможность сделать ретаргетинг, то есть показать рекламу людям, проявившим интерес к товару. В случае покупки – оказать восхитительный сервис, предложить бонусную программу, чтобы клиент и не думал уходить к другой компании.
Google Merchant важно, чтобы обе аудитории развивались как на площадке, так и вне ее.
Выбирать вам
В этой главе я поделился своей теорией конструктивных и деструктивных платформ, опирающейся на факты из жизни российских и иностранных компаний и не претендующей на истину в последней инстанции. Участвовать в развитии чужих маркетплейсов или пойти другим путем – выбирать вам.
Дальше я буду говорить как раз о другой бизнес-модели и зарождающемся рынке онлайн-шопинга.
• маркетплейсы – это платформенный бизнес;
• он бывает деструктивным и конструктивным;
• деструктивные платформенные бизнесы («Яндекс.Такси», «Яндекс.Еда», «Яндекс.Маркет») могут существовать, только уничтожая одну или обе (и более) аудитории, участвующие в бизнесе;
• конструктивный платформенный бизнес развивает аудитории;
• ТikTok и другие визуальные соцсети – пример конструктивного платформенного бизнеса.