Выбор стиля управления зависит от следующих факторов:
1) решаемых сотрудниками (подчиненными) задач.
Для стереотипных, «рутинных», повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления при условии, что требуется только «поверхностное» общение как руководителя с подчиненными, так и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским (все легко, правильно решается одним руководителем).
Для сложных, неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются солидарные (коллегиальные, кооперативные, совместные) формы управления. Речь идет об общении на равноправной основе между квалифицированными специалистами;
2) уровня квалификации руководителя и сотрудников. Демократический стиль требует от сотрудников высокого образовательного уровня: им делегируются полномочия по решению многих задач;
3) характера мотивации сотрудников. Так, при авторитарном стиле управления определенных успехов можно добиться в коллективах, состоящих из менее квалифицированных работников, путем распределения материальных благ.
Итак, лидер должен быть гибким в своем управлении человеческими ресурсами, и стабильность выбора в данном вопросе может только помешать. Люди, с которыми ты сталкиваешься, и ситуации, в которые ты попадаешь, очень индивидуальны, и успех выхода из сложившихся проблем зависит от того, какой стиль поведения или руководства ты выберешь. Самое главное – выбрать нужный стиль.
Помимо власти лидеров, в любом коллективе существует власть группового канона. Это конституция, законы и культура. Цель канона – в регулировании групповой деятельности. В любом трудовом коллективе в рамках неофициальной структуры возникают неофициальные нормы поведения. Они определяют характер отношений между членами коллектива. Общий стиль работы и способы взаимодействия сотрудников в разных организациях различны. В одних организациях приветствуется развитие коллективизма, в других во главу угла ставится индивидуализм; взаимопомощь в работе может поощряться, а может вызывать недопонимание и осуждение; общение на работе может быть чисто формальным, по делу, а может носить личностный характер, где «все про всех все знают».
В процессе адаптации менеджеру по персоналу предстоит больше слушать, чем говорить, и постоянно наблюдать. Не стоит стремиться сразу сблизиться с кем-то. В любом коллективе существует явное или скрытое разделение на группы. Установив дружеские отношения с кем-то из группы, ты рискуешь автоматически оказаться в одной из них. Менеджер по персоналу – это профессия, которая априори предполагает некоторую изолированность в коллективе, поскольку чрезвычайно трудно быть объективным с теми, с кем дружишь. Менеджер по персоналу играет роль своеобразного «посредника», «буфера» между высшим руководством и членами коллектива. Для сотрудников он является проводником идей руководства, его представителем; до руководства менеджеру по персоналу предстоит донести идеи коллектива, их личностные особенности и мотивацию.
Поскольку адаптация менеджера по персоналу – дело рук самого менеджера по персоналу, ему полезно будет придерживаться пяти психологических компонент формулы AIMDA, которую специалисты используют при разработке любых рекламных воздействий: A – внимание; I – интерес; M – мотив; D – желание; A – активность.
«Новенький» всегда вызывает повышенный интерес и становится объектом пристального внимания со стороны коллектива, поэтому для реализации первой составляющей этой удивительной формулы HR-менеджеру особо стараться не нужно. Интерес обостряется у человека при осознании неудовлетворенных потребностей. Выясни, какие основные потребности существуют в коллективе, куда ты пришел, и покажи, что у тебя есть все для того, чтобы эти их потребности удовлетворить, будь то потребность в новых квалифицированных кадрах, организации питания сотрудников или проведения корпоративного мероприятия. Например, в нашей практике был такой случай: выяснилось, что многие в компании страдают заболеванием желудка, и мы предложили ввести диетический стол. Предложение было воспринято большинством на ура.
Не стоит также «подгребать» под себя все сразу, иначе ты будешь восприниматься как угроза, а, как известно, каждый станет бороться за собственное существование, экзистенцию, понимаешь ли. Допустим, ты приходишь в организацию, где до тебя не было менеджера по персоналу, а его функции были распределены между разными сотрудниками: секретарь вел делопроизводство, бухгалтер по согласованию с руководителями устанавливал зарплату и премии, «хозяйственник» занимался распределением путевок и прочих социальных льгот. Если ты, не успев осмотреться, начнешь забирать у вышеперечисленных сотрудников работу, которой они занимались до твоего прихода, и ту власть, которой они обладали, то конечно же это не будет воспринято с энтузиазмом, и, не успев адаптироваться, ты наживешь себе в организации врагов. Лучше всего делать это постепенно, и, отнимая, давать что-то равноценное взамен. «Загрузи» секретаря, бухгалтера и «хозяйственника» другими важными проблемами, и они сами придут к тебе с тем, что им не хватает ресурсов. А тут как раз ты и выскажешь участливо свою готовность взять на себя часть (как раз ту, которая тебе нужна) непомерного груза, который они несут. И будешь выглядеть благодетелем, пробудив желание сотрудничать с тобой. В этой жизни приходится идти и на такие махинации, поверь!
Твое искреннее желание, придя в новую организацию, сменить весь персонал (даже если оно по большей части оправданно) также вряд ли будет с радостью воспринято генеральным директором. С ними он проработал вон сколько, а тебя видит впервые. Не забывай: ты – «новичок». Старые сотрудники – знакомые люди, а чего ждать от новых – еще неизвестно. Кроме того, «хозяйственник», который обходится компании слишком дорого, может приходиться двоюродным братишкой твоего босса, а ты пока об этом можешь и не знать, потому что работаешь в компании второй день.
В силу этого следует быть осторожным и осмотрительным при принятии тех или иных кадровых решений, иначе ты рискуешь покинуть стены компании, не успев адаптироваться к ней.
И наверное, самое главное: руководитель любой организации в первую очередь заинтересован в прибыльности предприятия. Расходы же, которые относятся к персоналу, являются одной из самых крупных статей затрат организации. Поэтому от менеджера по персоналу как генератора затрат директор будет ожидать максимальной отдачи трудовых ресурсов при минимальных затратах на их приобретение и использование. Соответственно, первый вопрос, который он тебе задаст при реализации любой задачи: «А сколько это будет стоить?» Будь готов к отстаиванию своих позиций и полной аргументации тех результатов, которые будут получены после того, как тебе дадут деньги. Не стоит идти на конформизм. Соглашательство – вещь заманчивая, но очень опасная.
Если ты хочешь достичь взаимопонимания с первым лицом компании, говори с ним на языке конкретных цифр. При этом не забывай соблюдать дистанцию. Предупреждаем особо дружелюбных: босс – это не друг, а начальник. Величина дистанции зависит от специфики твоей личности и личности шефа. Перевод отношений в приятельские грозит тем, что по дружбе ты будешь делать гораздо больше без дополнительной оплаты. Ты превратишься в рабочую лошадку. Более того, ты станешь ожидать особого отношения к себе со стороны руководителя, и, если этого не произойдет, твоя работоспособность снизится, а ты разочаруешься в нем. Эффективность твоей работы может попасть в прямую зависимость от эмоционального расположения к тебе руководителя. Тебе будет проще адаптироваться и работать, если ты сумеешь продемонстрировать начальству, что все твои действия являются частью продуманного плана и имеют ясные мотивы и вполне оправданные потребности.
Думаем, что собранный нами материал поможет тебе грамотно и правильно пройти или проехать период адаптации. Теперь ты будешь знать, что вправе требовать от руководства организации своего рода поблажек, так как находишься в адаптационном состоянии.
Период адаптации, помимо всего прочего, заканчивается тем, что ты наконец-таки обретаешь свой собственный организационный статус. Это пока еще только статус, а не авторитет!
Статус работника в организации:
1) позиция, занимаемая работником в структуре социальных отношений в организации;
2) способ идентификации работника с социальной структурой организации.
В соответствии с принятой классификацией социальной организации на формальную и неформальную различают формальный (официальный) и неформальный статус работника.
Формальный статус является характеристикой места работника в структуре формальных отношений. Он означает официальную (формально закрепленную) ролевую позицию, отделенную от конкретного работника и отраженную в нормативных документах, т. е. должностную и (или) профессиональную. Занятие работником данной ролевой позиции автоматически предполагает наделение его определенным формальным статусом.
Неформальный статус характеризует место работника в системе межличностных неформальных отношений, возникающих в процессе и по поводу деятельности (или в процессе, но не по поводу этой деятельности) и реализуемых на уровне контактной целевой группы. Статус в этом случае есть характеристика работника. Он базируется на признании (непризнании) коллегами его определенного места в системе (прежде всего в иерархии) указанных отношений, а также его определенных значимых для группы качеств. Именно наличие и признание группой этих качеств обусловливают авторитет работника среди коллег. Структура межличностных отношений динамична и неотделима от конкретных лиц, вступающих во взаимодействие.
В рамках сложившихся представлений о формальном статусе работника в организации можно выделить две существенно отличные точки зрения. Первая точка зрения, высказанная Дж. Морено и Т. Парсонсом («роли статуса»), более традиционна: формальный статус означает прежде всего позицию, занимаемую работником в структуре вертикальных властных, иерархических отношений. Он выступает характеристикой, предопределяющей то, что в классической традиции именовалось формальным авторитетом работника. Такая точка зрения на статус работника в организации в отечественной традиции ярко представлена в работах А. И. Пригожина, который идентифицирует должностную позицию работника с понятием «формальный статус», а для характеристики позиции в горизонтальных отношениях употребляет понятие «функция».