Случайно протекают процессы назначения сотрудников на вышестоящую должность. Редко кто может потом объяснить, почему начальником цеха назначили именно этого человека, а не другого: решения принимаются на основе субъективных оценок.
Деятельность российских предприятий протекает не в эффективном взаимодействии подразделений, а в постоянной борьбе между ними. Поскольку цели предприятия не сформулированы, количественные и качественные показатели работы управленческих и обслуживающих подразделений не установлены, каждый отдел неминуемо «перетягивает одеяло» на себя. Руководители подразделений могут скрыть любую информацию, выдать дезинформацию, и никто им в этом не может помешать. Не установлены конкретные цели каждого отдела, согласованные с целями предприятия и других подразделений.
Блок № 6. Особенности российской автоматизации
Одно из мощных средств повышения производительности труда – автоматизация некоторых процессов с помощью информационных технологий. В отличие от западно-европейских, американских и азиатских фирм российские не используют всего многообразия методов управления качеством в процессах разработки компьютерных программ. Это относится и к тем, кто разрабатывает программы сами для себя, и к производителям типовых программ.
На российских предприятиях процедура приобретения той или иной программы для автоматизации каких-либо функций или задач не формализована. Директор или начальник отдела что-то услышит или руководителю подразделения попадется в руки рекламный проспект какой-либо фирмы, после чего в эту фирму могут послать рядового сотрудника для приобретения данной программы. Сейчас в России желающие автоматизировать свою управленческую и финансово-хозяйственную деятельность делятся на тех, кто покупает программы, не глядя, и тех, кто пытается разобраться и пока не покупает.
Идея проведения тендера среди производителей программного обеспечения или их дилеров реализуется на редких предприятиях. Но и даже тогда не удается сформулировать соответствующие требования к программному обеспечению, а стало быть, тендер не гарантирует правильного выбора.
Наличие отдела АСУ на предприятии не решает проблемы. Количественные цели автоматизации не поставлены, задачи сформулированы в лучшем случае устно. Если и удается внедрить некоторые разработки таких отделов, то происходит автоматизация разрозненных участков – именно тех, деятельность которых программистам ближе и и понятней.
Автоматизация хаоса может привести только к автоматизированному хаосу. Что такое положительный результат от автоматизации и сколько конкретно его должно быть – неясно. Ни одно предприятие в России не в состоянии подсчитать не только доход от проведенной автоматизации, но и даже то, насколько повысилась производительность труда тех операций, которые были автоматизированы.
Внедрение информационных технологий у нас приравнивается к ритуальному обряду: если другие фирмы автоматизируются, значит это зачем-нибудь нужно, есть в этом какой-то скрытый смысл. На некоторых предприятиях с помощью дорогих программ лишь печатают счета и платежные поручения. Дешевле было бы оставить пишущую машинку! Иные предприятия в одной и той же бухгалтерии для разных задач используют несколько различных бухгалтерских программ приблизительно одного класса, что приводит к созданию несвязанных друг с другом баз данных, и в такой бухгалтерии ничего уже нельзя понять. Цели автоматизации слишком часто неясны руководителям, экономистам, бухгалтерам и другим сотрудникам.
Незнание бизнес-процессов предприятия приводит к непониманию наиболее затратных операций, которые следовало бы автоматизировать или изменить.
Ни одно предприятие в России не в состоянии подсчитать не только доход от проведенной автоматизации, но даже и то, насколько повысилась производительность труда тех операций, которые были автоматизированы.
Многие российские фирмы не только не могут, но и не хотят работать в единой системе автоматизации управленческой деятельности, так как это повлечет за собой ряд проблем и руководителям придется:
– заниматься проблемой несовместимости начальников отделов, отказывающихся координировать друг с другом свои действия;
– задуматься о реинжиниринге деятельности, а для начала описать бизнес-процессы;
– объяснить персоналу смысл и пользу такой системы, чтобы избежать противодействия и непонимания;
– посчитать реальные доходы, которые предприятие получит от такой комплексной автоматизации.
Психологически гораздо проще выкидывать небольшие суммы на небольшие программки или на зарплату своим заводским программистам, нежели за один раз выложить значительную сумму для реального повышения производительности и снижения издержек.
Но уж если руководство осознает важность и необходимость интегрированной системы и начинает реализовывать такой проект, возможны случаи саботажа со стороны сотрудников, так как в деловых процессах находится множество лазеечек, которыми работники уже привыкли пользоваться для облегчения жизни и получения левых заработков. Высшее руководство зачастую и не подозревает о том, кто, как и где делает иначе, чем предписано. Приведем типичнейший пример внедрения программных средств для автоматизации бухгалтерской деятельности. Крупная российская компания несколько лет пыталась автоматизировать работу бухгалтерии, неоднократно нанимала коллективы программистов, но самостоятельно разработать систему не удалось. Поэтому было принято решение закупить готовую систему на основе тендера среди российских разработчиков. Через год закончилось внедрение этой системы для 35 рабочих мест бухгалтеров за 200 тыс. долл. Затем при выполнении проекта вдруг выяснилось, что систему надо доделать, внести непредвиденные изменения в «готовый продукт». И если суммировать все затраты предприятия за предшествующие годы на оплату коллективов программистов, а также дополнительные расходы по проекту, то получаем стоимость плохого планирования, затраты на плохое качество, бессмысленно потраченные ресурсы, за которые, кстати, заплатили налогоплательщики. Про анализ эффективности свершившейся автоматизации никто и словом не обмолвился.
Каковы суммарные расходы на автоматизацию? Насколько доходной оказалась автоматизация бухгалтерии? Стоило ли ее осуществлять, если до этого все работало? Стоило ли автоматизировать только один отдел предприятия? А не лучше ли было бы начать внедрять комплексную систему с участием всех отделов? Не помешает ли установленное программное обеспечение последующему внедрению информационных технологий нового поколения? На эти вопросы никто не ответит!
Рискованно тратить деньги на автоматизацию, пока не будет сделано следующее:
– описаны процессы управления;
– определены точки реинжиниринга;
– внедрен элементарный управленческий учет:
– понят смысл и назначение системы качества.
Часть 3
Патриотическая
Чего нет у Деминга, но что нужно России
Все что написал Деминг – до самой последней буквы – в течение ближайших десятилетий будет весьма актульно для России. Перечисленные далее некоторые аспекты управления не вызывали опасений в США в 70-е годы. Деминг о них упоминать не стал, ибо считал ненужным для Америки повторять прописные истины – их уже твердо знали все.
Решение только вчерашних задачВот самое распространенное мнение в мире: повышение качества дорогого стоит. Построение системы качества – дорогое мероприятие.
Сегодня эти утверждения можно оспорить. Когда японцы одними из первых успешно осваивали элементы и методы управления качеством, разве у них было много денег? В 50-е годы денег у них было немного. Но они тратили их на обучение, приглашали американских специалистов по качеству, основали национальную премию в области качества. После того, как они добились успехов, американцы стали приглашать к себе японских учителей.
Российские консультанты любят поговорить о дороговизне качества. У многих директоров такие оценки отбили охоту тратить «огромные деньги», ведь нет денег на зарплату, на латание старых дыр, на решение вчерашних проблем. Но если все время латать дыры – ничего нового не сошьешь.
Японцы не пожалели денег на движение по тем направлениям, которые максимально перспективны. Нельзя экономить на обучении вопросам управления всех сотрудников, в противном случае сертифицированная система качества не выполнит главной задачи – постоянного повышения качества продукции при одновременном снижении себестоимости. Без инвестиций в обучение вопросам управления Россия не выйдет из нынешнего кризиса! А эффективные системы качества возможны только в случае, если весь коллектив предприятия понимает, каким именно образом их предприятие будет постоянно совершенствовать свою деятельность.
Определение доли рынкаМаркетинг в России на различных предприятиях понимают по-разному, а результатов деятельности отделов маркетинга очень мало. Еще никому не удалось подсчитать процент своего присутствия на всех своих рынках по всем видам деятельности предприятия. Отчасти этому есть объективные причины, но чаще всего предприятия сами виноваты в бесполезной деятельности отдела маркетинга, так как не четко знают конечных потребителей своей продукции, не могут определить их число и соотнести с числом потребителей у конкурентов. О том, чтобы следить за динамикой присутствия на рынке конкурентов, никто и не помышляет, да и задачи такой не ставит. По-разному трактуются термины «рынок», «потребитель», «конкурент». Только что созданные российские отделы маркетинга достаточно быстро, подобно бумерангу, снова перерождаются в отделы сбыта или рекламные отделы.
«Эффект бумеранга – социально-психологическое явление, выражающееся в том, что человек, принимая и оценивая информацию, направленную на изменение социальных установок, суждений и мнений, не только не изменяет свои исходные позиции, но еще более укрепляется в них. Проявляется чаще всего в случае, когда люди, которым адресована информация, с неприязнью относятся к источнику, когда людей вынуждают некоторое время воспринимать информацию, не представляющую для них никакого интереса».