Информация о конкурентах
С трудом и неохотой российские предприятия выявляют своих конкурентов. Интерес к некоторым из них ограничивается лишь определением цены на их продукцию. Информацию о методах работы, достижениях и проблемах конкурентов собирают не систематически, она не анализируется. Не стремясь выяснить свою долю рынка, предприятия не пытаются узнать о занимаемых конкурентами объемах различных секторов рынка.
Управленческий учетНам он пока недоступен. Настолько все увлеклись игрой под названием «Раз, два, три, четыре, пять, а налогов не видать», что освоение управленческого учета отодвигается на неопределенный период. Следовательно, невозможно подсчитать затраты на плохое качество. Любопытна реакция некоторых руководителей на термин «затраты на качество», которые гордо заявляют, что на их родном предприятии нет таких затрат вообще. Другие смело уверяют, что у них и брака никогда не было. Болезненнее всего реагируют руководители по поводу управленческих ошибок, наличие которых вообще не обсуждается: на предприятии их не может быть в принципе.
Управление на «новых» и «старых» российских предприятияхТипичное «новое» российское предприятие имеет возраст 5–7 лет, а в руководителях – инженеров, офицеров, научных работников. Специалистов в области управления среди них практически нет. То, что эти люди смогли, исходя из здравого смысла, развить свой бизнес до приличного уровня, вызывает у них, в числе прочего, негативное отношение к собственному обучению вопросам управления. В глубине души они уверены, что уже много чего знают. Этому способствуют неразвитость российского рынка, отсутствие жесткой конкуренции. В результате «новые» руководители практически не испытывают потребности в консультантах по управлению, не ищут себе на смену профессиональных управленцев. Многие еще не осознали, что лучше, когда хозяин фирмы и управляющий – разные люди.
Ситуация с качеством управления на «старых» предприятиях, существующих более 20–30 лет, аналогична, несмотря на то – что там остались традиционные наработки в области документооборота, элементы комплексных систем управления качеством продукции. Обладая опытом в области управления качеством, «старые» предприятия недалеко ушли от «новых»: их руководители также не считают нужным учиться вопросам управления. Чтобы это понять, достаточно взглянуть на должностные инструкции, существующие на «старых» предприятиях. Это не инструкции, а ритуальные тексты, совершенно не нужные исполнителям. Старые методы работы не пересмотрены, командно-приказной стиль управления тянет предприятия на дно. Последний этап любого процесса управления – анализ эффективности – почему-то всегда отсутствует и на «новых», и на «старых» предприятиях.
На 20 лет?В № 2 журнала «ЭКО» (Экономика и организация промышленного производства) за 1985 г. в статье «Качество в 100 измерениях» К.В. Судиловский – начальник отдела технического контроля Воронежского производственного объединения кузнечно-прессового оборудования им. Калинина писал: «В процессе развития КС УКП была осознана истина, что главным судьей продукции предприятия является потребитель… Во время подготовки к аттестации конструктивных элементов ощущалась необходимость налаженной обратной связи с потребителями. Мы стали рассылать опросные листы, где просили сообщить, как эксплуатируется кузнечно-прессовое оборудование… Многие специалисты считали и считают, что общее руководство системой управления качеством должен осуществлять отдел технического контроля. Но при этом требуется принимать решения, выходящие за пределы полномочий и компетентности ОТК. И постепенно к участию в управлении качеством примкнули многие отделы».
Золотые слова! Почему же мы все в той же точке времени и пространства? Почему мы снова и снова пытаемся понять эти прописные истины?! Многие помнят слова одного японского специалиста по управлению качеством, который в середине 80-х на вопрос: «Насколько отстал СССР?», ответил: «Навсегда!» Хотелось бы, чтобы ответ звучал так: «На 20 лет», чтобы в 2005 году мы начали догонять, а не продолжали отставать.Причины хаоса в России
1. Слабый уровень морали в обществе, отсутствие объединяющей идеи. Пока нет объединяющей идеи, не будет и целенаправленной реализации устремлений общества. Пока все общество не пошло в одном направлении – будут разброд и шатания. Отсутствует уважение к частной собственности. Правовое государство не создано. Гражданское общество не оформлено и не имеет влияния ни на экономику, ни на политику. Среди приоритетных ценностей отсутствуют духовные.
2. Отсутствует опыт управления в рыночных условиях. У российских предприятий есть навыки выполнения руководящих указаний и мало опыта самостоятельного развития. Стандарты ИСО серии 9000 стали применяться в России потому, что они воспринимаются как директивное мероприятие – так велел Европейский Совет, так распорядилось ведомство, так велели западные партнеры или восточные потребители. Поскольку только требования в России и понятны, постольку стали развиваться вопросы сертификации систем качества. Однако слишком часто это развитие фиктивно. Документы системы множатся, как грибы после дождя, а реальной отдачи от них нет. Понимание принципов управления качеством не может появиться до того, как будут освоены азы управления. Построение системы качества на всех наших предприятиях надо начинать с изучения азбуки управления. Например, с того, что задачи предприятия должны отличаться от целей, устанавливаемых в процессе управления; понимания того, что такое процессы управления и как ими можно управлять; с того, что руководители должны стать лидерами, создавать дружную команду, понимать важность человеческого фактора.
Пока россияне не научатся управлять, у нас не будет расти уровень жизни, страна все больше и больше будет становиться сырьевым придатком развитых стран. Познание менеджмента в современной России – приоритетно. Пока идет процесс кристаллизации объединяющей идеи, мы обязаны более глубоко обучаться науке управления.
Слово «менеджмент» пришло к нам раньше, чем «бизнес-план», «маркетинг», «бюджетирование», «система качества», «реинжиниринг», «стратегическое планирование», «бенчмаркинг»… Но мы почему-то пытаемся понять суть современного управления с помощью фрагментарного употребления различных элементов целостной системы. Пытаемся сначала построить стены и крышу здания, оставляя на потом закладку его фундамента.
Вместо заключения
Повесть о «Деревянных менеджерах» и «Золотых ключиках»
Все знают историю Буратино, но в ней много вымысла и мало правды. Вниманию почтеннейшей публики предлагается самая правдивая повесть о знаменитом менеджере, «деревянность» которого оказалась настолько закономерной, что крепко осела в истории. «Деревянность» менеджеров всех стран мира одинакова, таких менеджеров хватает на всех предприятиях, а Буратино и был самым обычным менеджером.
Начало истории
Случилась эта история давным-давно в одной аграрной стране, в городах которой были узкие кривые улочки, а рыночные отношения начинали складываться, но все никак не могли сложиться.
В городке, в котором жил и трудился Папа Карло, многочисленные театры вырастали как грибы после дождя, а он мастерил для них разную утварь, и его дело шло в гору. Всем театрам нужны были декорации, поделки, мебель, одежда, обувь, ширмы, куклы и много чего еще. Работал Папа Карло много, а спрос все увеличивался и тогда часть работы он стал раздавать другим ремесленникам, после чего у Карло начались проблемы с качеством готовой продукции, срывы сроков заказов, путаница с заказами. Все чаще театры жаловались на то, что, заказав куклу Мальвину к 10-му числу, получали вместо нее куклу Пьеро к 20-му. Папа Карло не успевал следить за всеми ремесленниками, он заметил появление проблем в системе управления и нанял себе в помощники Буратино, известного в городе менеджера. Буратино был известен своим умением работать с поставщиками, у него был богатый опыт их оценки и выбора.
Потом Карабас Барабас распускал слухи, подхваченные газетчиками, о том, что Буратино был сделан Папой Карло из полена. Карабас возводил на Буратино напраслину из-за того, что тот не понимал пользы от лицензирования и сертификации. Но не будем забегать вперед, все объяснится далее. Мы же понимаем, что менеджеры не могут иметь ничего общего с деревянными поленьями. Правда, менеджеры могут немного деревенеть, что мы и постараемся этой историей разъяснить уважаемым читателям, учитывая, что не все менеджеры и не всегда могут одеревенеть так, как это случилось с Буратино.
Лицензирование
Буратино подписал свой трудовой контракт с Карло и сразу же пошел на городской рынок покупать общие тетради в клеточку. Это Карабас наговаривал потом, что Буратино шел с букварем мимо театра и, продав его, купил билет. Карабас Барабас был министром театральных дел в правительстве этого славного городка, он не спал ночами, все думал, как бы использовать бурный рост городских театров в личных целях. Он долго не мог придумать хитроумного способа своего личного участия в театральных закупках и поэтому злобствовал на Буратино по каждому удобному случаю, распускал сплетни, а газетчики подхватывали их.
Буратино же в купленных тетрадях стал записывать: кому из ремесленников, сколько, когда было дано материала, к какому сроку надо было и что именно сделать, а также там была отдельная графа по качеству готовых изделий с примечаниями, что было переделано, как долго, сколько стоила переделка. В любой момент Буратино мог видеть, кто, что должен получить, переделать или сдать какую работу и бегал с тетрадками по городу, посещая нужных ремесленников. А вечерами, разбираясь в своих записях, Буратино мечтал о том времени, когда он сможет на основании статистики из этих тетрадок изучать затраты на качество.
Проблемы управления сразу отступили, дела пошли так хорошо, что Папа Карло и Буратино начинали задумываться над открытием собственного театра. Ведь они любили театр всеми фибрами своих душ. Они только никак не могли решить, какой именно театр они будут открывать, Буратино любил кукольные, а Карло обожал мимов с пантомимой.