Продав «Компани дю Нор» и те сложные, живые структуры, что от нее зависели, в том числе и находившуюся на подъеме горнорудную компанию, мы бы, конечно, получили немалую прибыль для себя и смогли бы поискать новые вложения. Обновление улицы Лаффит также могло бы стать выгодным предприятием с недвижимостью, если бы мы не планировали использовать построенные площади для размещения нашего растущего предприятия, а, скажем, сдали бы в аренду или продали то, что не использовалось.
Могу сказать, что об этом мы даже и не думали. Мы полностью идентифицировали себя с нашим делом. Для нас было очевидно, что во Франции в период экономического роста семья Ротшильдов должна занимать свое традиционное место в авангарде прогресса, с теми людьми, которых мы взяли на работу, с нашими верными друзьями, разделявшими наши заботы и наши планы. Все компании нашей финансовой группы, как и сама группа, были отмечены именем Ротшильдов, и поэтому с ними вели дела. Точно так же десятки тысяч акционеров «Компани дю Нор» чувствовали себя и в горе и в радости связанными с Ротшильдами и ценили это чувство.
Реальный выбор был в действительности выбором между малодушным уходом и поисками роста на тех путях, которые уже приводили к успеху, то есть в союзе с широкой публикой. Человек должен жить так, словно он не собирается умирать; соответственно, и дела следует вести так, словно они будут идти вечно. Любое предприятие, в конце концов, обретает своих людей, свое лицо. Управлять им можно, только понимая интересы дела и его цели, руководители служат этим целям, и, вместе с тем, сама личность руководителя накладывает свой отпечаток на дела его предприятия.
Итак, без всякой задней мысли мы выбрали путь развития и преобразования. Из некоего вполне простительного кокетства, мы избрали как дату начала изменений сто пятидесятую годовщину официального образования в Париже французской ветви дома «Братья Ротшильды», чья деятельность тогда ограничивалась Европой. Эта годовщина приходилась на 1967 год, и мы решили, что я объявлю о наших планах на пресс-конференции в «большом бюро».
Церемония прошла в мае месяце. Рядом со мной стояли мои кузены с женами, мой сын, руководство банка. Мой кузен Эдмон, управлявший собственными предприятиями, приехал, чтобы нас поддержать. Марсель Блёстейн-Бланше связался с прессой, и присутствовало много журналистов. Чтобы отметить торжественность события, я явился последним, когда все уже расселись, словно актер после поднятия занавеса. Я был спокоен, но воодушевлен. Мое выступление было тщательно подготовлено, однако я старался как можно меньше читать, чтобы говорить живо. Я объяснил, что собой представляет «Компани дю Нор», каковы ее активы, что мы уже сделали и, особенно, что собираемся сделать, начиная со 2 января 1968 года. Банк теперь становился акционерным обществом под названием «Банк Ротшильдов», его капитал существенно возрастал благодаря средствам «Компани дю Нор», теперь на 70 % акционированной. Я назначался президентом административного совета нового банка, который менял характер деятельности и становился банком вкладов.
Цель заключалась в том, чтобы привлечь как можно больше клиентов и открыть, как в Париже, так и в провинции, отделения там, где предварительный анализ рынка давал нам хороший прогноз.
Я объявил также о сносе старого здания и о строительстве нового, интересного с архитектурной точки зрения и красиво отделанного внутри.
Ничего подобного никто не ожидал: сюрприз был полный. Появились бесчисленные комментарии в прессе, и наши решения получили самый благожелательный отклик. Короче, успех и широкая реклама.
Само собой, вслед за этим развернулась гигантская работа, начиная с выбора того типа клиентов, на которых наше имя производило наибольший эффект, и кончая созданием сети продавцов-консультантов финансовых продуктов, что должно было увеличить наши возможности для вложений. В последующие годы нам удалось купить два банка, «Дискаунт Банк», который нам уступил Джимми Голдсмит, и «Европейскую Банковскую Компанию», ранее принадлежавшую американцам и специализировавшуюся на финансировании промышленного оборудования и торговых площадей.
На Пасху 1970 года новое здание под номером 21 на улице Лаффит было открыто. Оно стояло торцом к улице, с обеих сторон были построены уступами террасы, что придавало приятное разнообразие застройке квартала. Много внимания было уделено внутренней отделке, причем не только кабинетов сотрудников, но и помещений, предназначенных для посетителей. Как эмблему мы приняли изображение пучка из пяти стрел, который в семейной геральдике символизировал союз пяти франкфуртских Ротшильдов.
Таким образом, новый «Банк Ротшильдов» начал свою деятельность в 1968 году. По прошествии ряда лет я могу утверждать, что развитие банка пошло в полном соответствии с теми надеждами, которые мы на него возлагали; к концу 1980 года общий объем вкладов превосходил 3 400 миллионов франков и банк занимал десятое место среди французских депозитных банков. У нас было двенадцать представительств в Париже и восемь в крупных городах в провинции, где работали 1350 человек.
Не обошлось без трудностей и разочарований. Нелегко налаживать работу коммерческого банка, вступая в конкуренцию со старыми компаниями, имеющими глубокие корни. Никто не предвидел ни изменения тенденций в экономике, ни кризиса, самого серьезного за последние сорок лет, может быть, и самого глубокого, и уж точно более длительного, чем кризис 1929–1931 годов.
В течение нескольких лет назначенная мной генеральная дирекция, озабоченная не столько ростом прибылей, сколько увеличением объемов, с трудом справлялась с ростом расходов. Развитие не всегда шло гладко, контроль на разных уровнях часто оказывался недостаточным. Справедливости ради надо отметить, что и кризис нас задел глубоко именно потому, что мы развивались динамично. С другой стороны, жесткая кредитная политика, проводимая с 1972 года, также нанесла нам удар, поскольку мы располагали собственными средствами, которые могли бы позволить нам расти быстрее наших конкурентов. Как это часто бывает во Франции, эта мера способствовала закреплению на уже завоеванных позициях и не благоприятствовала движению вперед.
Однако ничто не могло поколебать прочность финансовой группы, у которой были обширнейшие резервы, оцениваемые, вдобавок, по консервативной методике. Однако для того, чтобы обеспечить солидную годовую прибыль, все более и более необходимым становилось жесткое управление. Пришлось приступить к смене персонала на самом высшем руководящем уровне. Наконец, последней управленческой команде, куда входили мой сын Давид и мой племянник Натаниэль, удалось проявить себя с наилучшей стороны, как с точки зрения методов работы, так и с точки зрения подбора людей. Что же касается моего племянника Эрика, то он, возглавив САГА, добился немалых успехов. Именно ему пришлось противостоять ударам экономического и монетарного кризиса.
Уверен, со временем Давид и Натаниэль добились бы достойных результатов, соответствующих уровню их работы, и мне остается лишь сожалеть, что национализация лишила их плодов собственного труда.
В тот момент, когда я сошел со сцены, у меня было впечатление, что наша семейная команда, которой я передал бразды правления, через несколько лет сможет воспользоваться плодами тех усовершенствований, что были введены нами, и будет благополучно управлять гармонично выстроенным и действенным организмом, который был уже создан.
Однако через три года банк и все зависимые от него структуры, в том числе и горнодобывающие компании, были национализированы и Ротшильдов заставили их покинуть…
Политик «из конюшни Ротшильдов»
…Густые, насупленные брови волевого человека, вечная сигарета в зубах и постоянная полуулыбка, а в глубине взгляда – легкая ирония, к которой примешивалась нежность.
Вот такой образ Жоржа Помпиду я храню в душе. Он был моим другом и, как принято выражаться, «другом наших друзей».
Мне бы не хотелось говорить больше.
Есть, однако, одно «но»… Ротшильд и Помпиду – это старая история, некоторые теперь говорят об этом с удовольствием и с многозначительной улыбочкой. И если бы я промолчал, нашлись бы злые языки, пошли бы разговоры, будто бы нам есть что скрывать…
Рассказывать о своем друге легко, так хочется представить его достоинства и оправдать его недостатки. Но писать о своем друге – занятие небезопасное. Начнешь рисовать его портрет так, как велит тебе сердце, и рискуешь надоесть читателю, попытаешься передать то простое и банальное чувство общности, которое возникает при встрече двух людей, и покажешься мелочным.
А если Фортуна в какой-то момент вознесла друга, о котором вспоминаешь, на пост президента Республики, то приходится пускаться в опаснейшее плавание. С одной стороны, на правом берегу тебя подстерегает толпа зевак, жаждущих анекдотов, потому что только изнанка истории манит их особой привлекательностью «жареного». На левом берегу толпятся батальоны политических противников, которые, пренебрегая официальными портретами, выискивают какой-нибудь изъян в доспехах воина, рассчитывая, что в последний момент им откроется нечто, способное удовлетворить их ревнивое и злобное ожидание.
Боюсь разочаровать и тех и других, но я буду говорить о друге, каким стал для меня на много лет человек, с которым случай свел меня на жизненном пути. О его личности, что формировалась у меня на глазах, о том развитии, которое заставляет честных людей, найдя собственный путь, идти по нему твердым шагом.
Я попытаюсь рассказать, как в государственном деятеле продолжался просто человек, как за публичными словами и деяниями угадывались те пружины, что определяли его поступки в повседневной жизни, даже в смерти своей он остался таким же, каким был в жизни…
В течение 1953 года Рене Фийон неоднократно говорил мне об одном человеке, с которым он встречался в политических кругах, где ему приходилось тогда вращаться. Он расхваливал мне этого чиновника, занимавшего весьма скромное положение – помощника комиссара по туризму. Он меня буквально изводил, убеждая, что именно этот человек нам и нужен. Речь шла о бывшем преподавателе, ставшем чиновником. По словам Фийона, он терпеть не мог работу в государственном аппарате, считая, что там ответственность настолько разделена между многими людьми, что, в конце концов, становится невозможным довести до конца какой-нибудь проект. Этот чиновник решил перейти на службу в частную компанию, где, как он был уверен, он будет чувствовать себя лучше. Сейчас Жорж Помпиду ждал подходящего случая.