– Чего вы от меня ждете?
– Что мне придется делать?
– Какими ресурсами я буду располагать?
– Как будет оцениваться и поощряться работа?
– Кому я буду подчиняться?
– Какие «подводные камни» могут осложнять исполнение работы?
– Каковы мои карьерные перспективы?
Хорошо бы обсудить эти вопросы с кандидатом во время собеседования, но еще лучше составить такое описание позиции (перечень должностных обязанностей), которое позволит экономить время и усилия при отборе кандидатов – последним сразу ясно, что вы предлагаете и чего ждете.
Сколько и как платить маркетеру? Как его мотивировать?
Оригинальный вопрос звучал так: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело стоит, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…»
Сколько платить?
Конкретную цифру, понятно, я не назову. Тут вам поможет мониторинг зарплат по отрасли (хороший источник информации здесь – журнал «Зарплатомер», издание портала SuperJob.ru).
Лучше, на мой взгляд, не экономить и платить по верхней планке.
Бόльшая оплата, в конце концов, создает бόльшую мотивацию маркетера. Смотрите, чтобы не получилось, как в том анекдоте: «Начальство делает вид, что платит. Мы делаем вид, что работаем».
Еще один аргумент в пользу оплаты по верхней границе: кроме роста объема и высокого качества работы вы экономите свое время – а это дорого стоит.
Помните: скупой платит дважды.
Как платить?
Я противник фиксированных зарплат для маркетера. Наилучший, на мой взгляд, вариант: «фикс» + переменная.
Привяжите часть зарплаты (не менее 20 %) к плану продаж, к плану привлечения новых клиентов, к выполнению плана «90 дней», к удовлетворенности сотрудников отдела продаж работой маркетера (если маркетинг у вас – поддержка продаж).
Привяжите вознаграждение к годовому обороту (тем самым создадите долгосрочную мотивацию).
Важное замечание: маркетер должен иметь влияние на показатели, к которым привязывается его оплата.
Как мотивировать?
Мотивация сотрудников – тема не менее сложная, чем маркетинг. О ней написаны сотни книг. Напомню, что существует:
– материальная мотивация (мы говорили об оплате труда маркетера);
– моральная мотивация, не менее важная для маркетера (как, впрочем, и для других сотрудников);
– ожидаемое (зарплата, бонусы, премии) и неожиданное поощрение (за прекрасно выполненный проект, свершившееся чудо, классную идею);
– мотивация кнутом и пряником – ими нужно уметь пользоваться.
Мотивировать следует индивидуально, используя все возможные способы. И помнить, что кроме мотиваторов существуют демотиваторы и стабилизаторы. Их краткий перечень приведен ниже.
Мотиваторы:
– уровень;
– статус;
– моральные поощрения;
– материальные поощрения;
– время;
– повышение квалификации, профессиональный рост.
Стабилизаторы:
– режим работы;
– социальная защищенность;
– рабочие условия (комфортное рабочее место, необходимая техника, инфраструктура).
Демотиваторы:
– руководитель (дада!);
– коллеги;
– рабочее место;
– характер работы.
Почему?
Повторю вопрос: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело встало, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…»
Я не любитель обобщений, но в данном случае вынужден к ним прибегнуть.
Маркетеры – в основном натуры увлекающиеся, склонные быстро терять интерес и мотивацию.
Предупрежден – значит вооружен.
Сами не теряйте интереса к маркетингу (это заразно).
Контролируйте маркетера посредством плана «90 дней» (и подведения итогов), договаривайтесь о бонусах по результатам года, умейте улавливать слабые сигналы скуки – и принимайте меры: ставьте новые задачи (на повышение!).
Не давайте циникам повода для радости.
Я уверен, что при надлежащем контроле (рука на пульсе – «Топ-5», «90 дней», опросы продавцов и клиентов) и правильном целеполагании все будет отлично.
Какой должна быть структура маркетинга в моей компании?
Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу. Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст ничего полезного.
Ваш бизнес столь же индивидуален, сколь ваши отпечатки пальцев, и зависит, в частности, от:
– задач, решаемых маркетингом;
– личности маркетера;
– типа маркетинга в компании (драйвер или поддержка);
– размера компании и т. д.
Не спешите с созданием официальной структуры.
Пусть меньшее количество менеджеров выполняет больший объем работы.
Отдавайте на аутсорсинг все что можно (см. раздел «Поставщики маркетинговых услуг»).
Структура – удел больших компаний.
Оставайтесь маленькими в маркетинге как можно дольше.
Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работы, бюрократия.
Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь).
Кому должен подчиняться маркетер, если нет директора по маркетингу?
В такой ситуации действует простое правило: хотите получить максимальную пользу от маркетинга – маркетер должен подчиняться вам, то есть топ-менеджеру.
Если:
– вам некогда руководить маркетером (без комментариев);
– вы не верите в маркетинг (тогда зачем вам маркетер?);
– маркетинг в вашей компании – поддержка продаж, и только…
…то вы можете подчинить маркетера директору по продажам или коммерческому директору – и получить от маркетинга меньшую пользу.
Как контролировать маркетеров?
Лучшим решением вопроса будет комбинация регулярных встреч и планирования маркетинга на неделю по системе «Топ-5» и на квартал по системе «90 дней» (см. приложения 3 и 4).
Если вы внедрите у себя такую систему, то:
– В начале каждой недели у вас будет четкое понимание приоритетов работы маркетера на неделю текущую.
– В начале каждой недели вы сможете проводить разбор полетов по итогам прошедшей недели («Что не сделано? Почему? Как я могу помочь?»).
– Вы сможете видеть – благодаря «90 дням» – среднесрочные приоритеты и проекты маркетинга, а также закладывать в этот план свои пожелания.
– Подведя итоги «90 дней», вы сможете мотивировать маркетера или уволить его, если результаты будут «никакими».
При амбициозном плане «90 дней» 80 %ное выполнение задач я считал отличным результатом.
И главное, такая система позволяет маркетеру не «потухнуть» в рутине – он сам планирует, сам делает, его мотивируют по результатам работы.
Не стоит контролировать каждый шаг и чих маркетера – это утомительно для вас, оскорбительно для него и бессмысленно для всех.
Контролируйте результаты. А если проект новый, большой и важный – то реперные (промежуточные) точки.
Я работал директором по маркетингу в компании, где к генеральному директору нужно было записываться на прием, причем весьма заблаговременно.
Оперативности в работе это не прибавляло.
А вот другой пример. Один мой знакомый директор практикует ежемесячные ланчи со своим маркетером, и двери его всегда открыты для сотрудников.
Завидую обоим. Отличная практика для маркетера, для директора и для бизнеса!
Да, держите свои двери открытыми – пусть маркетер свободно обращается к вам, если ему что-то непонятно, если он хочет получить ваше подтверждение, если у него возникли проблемы.
Регулярные встречи – это здорово, но всего не предусмотришь и не запланируешь.
Форс-мажоры случаются и в маркетинге.
Какова степень свободы маркетера? Где и когда отпускать вожжи?
Знаю, знаю: зачастую маркетеру не то что вопросы стратегического развития не доверяют, но даже цвет флаеров заставляют согласовывать.
Увы, универсального ответа на этот вопрос нет.
Степень свободы маркетера зависит от трех факторов:
– профессионализма маркетера;
– важности работы (проекта);
– вашей привычки контролировать.
Профессионализм
Чем более профессионален маркетер, тем меньший контроль потребуется с вашей стороны – зачем вам вникать в детали, если вы ожидаете, что работа будет сделана великолепно?
Для профессионального маркетера очень важна его репутация. Он сам будет стараться все сделать так, чтобы порадовать вас результатами.
А в случае возникновения проблемы своевременно обратится к вам за помощью.
Привычка контролировать
Если вы готовы делегировать своей команде многое, то контроль за цветом флаера вы точно не будете держать на своем радаре.
Решите для себя и оговорите с вашим маркетером, что вы хотите контролировать, а что нет.
Напомню: важно контролировать планы, бюджеты, конечные и промежуточные результаты. Детали – вторичны.
Важность работы
А вот пригласительный билет для клиентов на выставку вы, возможно, попросите вам показать. И сам план участия в выставке. И дизайн стенда.
Чем более важен для вас тот или иной кусочек маркетинга, тем больше вы будете его контролировать – и это правильно.
Как отличить реальную работу маркетера от ИБД (имитации бурной деятельности)?
По результатам и по эффективности (а не по количеству встреч, писем и презентаций).
Можно быть ориентированным на процесс, а можно – на результат.
Возьмем программу лояльности.