Можно сколько угодно говорить и писать о важности программ лояльности, можно разрабатывать планы, готовить бюджеты, возлагать ответственность, обсуждать концепции и разные версии программы.
Но реальный результат вы получите, лишь когда программа будет запущена и покажет первые результаты.
Здесь вам помогут «Топ-5» и «90 дней».
Используя их, вы фокусируете своего маркетера не на процессе, а на результате.
Многие проекты в маркетинге – это огромное количество самых разных подготовительных работ.
Например, подготовка выставки, создание нового сайта или видеоролика – это проекты, в которые вовлечены многие сотрудники, подразделения и часто поставщики маркетинговых услуг.
Но все усилия и деньги будут пущены на ветер, если работа не будет выполнена на должном уровне в должный срок.
«Сделано» означает, что задача выполнена на 100 %, есть первые результаты, выраженные в положительной обратной связи от коммерсантов или клиентов либо в «монетарном» эквиваленте (деньги, публикации, лиды).
Если вы поймаете своего маркетера на ИБД – проведите воспитательную беседу сразу же.
Объясните разницу между «работой» и результатом.
Стол, заваленный бумагами.
Большое количество рабочих встреч.
Множество исходящих писем с большим количеством адресатов, поставленных «в копию».
Поздний уход из офиса.
Все это может быть лишь видимостью работы.
Ясно дайте знать маркетеру, что вам нужны результаты, а не «много-много работы».
В маркетинге нужны «результатоголики», а не трудоголики.
Как «разрулить» конфликт маркетинга и продаж?
Вам повезло (или вы очень мудрый руководитель), если в вашей компании нет конфликта между маркетингом и продажами.
Чем крупнее компания, тем больше вероятность возникновения такого конфликта, и в 95 % случаев это конфликт личностей – директора по продажам с маркетером – или взаимная неприязнь.
Вы можете решить его, поговорив по душам с виновниками.
Такой конфликт неконструктивен и не полезен для компании, он снижает эффективность работы – вам это ни к чему.
Руководитель крупной фирмы попросила нашу консалтинговую компанию продиагностировать и решить проблему между отделами продаж и маркетинга. От этого конфликта страдали не только оба отдела, но и вся компания.
Мы провели встречи с сотрудниками коммерческой службы и с сотрудниками отдела маркетинга и на основании отчета предложили ряд мер (ниже я описал некоторые из них).
Генеральный директор компании приняла наши предложения к сведению, а главное – к действию.
И уже через месяц конфликт стал стихать.
Конфликт что болезнь. Если не лечить, прогрессирует и может привести к печальным результатам.
Если конфликт носит системный характер (т. е. выходит за пределы конфликта личностей), то решить его помогут организационные меры, информационная открытость отделов и функциональная прозрачность.
Организационные меры
Вот что можно сделать здесь:
– Опрос коммерсантов и маркетеров. Проведите опрос маркетера и коммерсантов силами внешнего, независимого специалиста (в целях объективности). Получите список взаимных претензий и «хотелок». Моя практика показывает, что 95 % проблем диагностируются в ходе такого опроса.
– Еженедельные рабочие встречи. Действительно, надо чаще встречаться. Встреча маркетера и коммерческого директора раз в неделю для сверки курса и решения текущих проблем – отличная практика.
– Участие в собраниях. Очень полезно присутствие маркетера на собраниях коммерсантов – это вовсе не потеря времени, а прекрасная возможность узнать, чем живет отдел продаж.
– Выход в поля. Чем чаще маркетеры с коммерсантами будут выходить в поля, встречаться с клиентами и партнерами, тем лучше они будут понимать проблемы и потребности отдела продаж.
– Ротация кадров. Часто практикуется в больших компаниях. Сотрудники отдела маркетинга проводят какое-то время в отделе продаж. Встречно сотрудникам отдела продаж организуют «обзорные экскурсии» по отделу маркетинга, показывая, кто есть кто, что и как делает маркетинг.
– Совместные тренинги. Здорово сплачивает коллектив совместное обучение – как бизнес-тренинги, так и всякого рода тимбилдинги.
– Одно помещение. Давным-давно, побывав в Японии, я убедился в преимуществе «открытого офиса». Когда маркетер сидит вместе с отделом продаж, он слышит и видит то, чего никогда не увидит и не услышит, сидя в изоляции. Размещение маркетинга и продаж в едином пространстве – отличная идея.
Функциональная прозрачность
– Одно определение маркетинга. Мы говорили об этом ранее: грамотное определение маркетинга, понятное всем и находящееся перед глазами у многих, решает большинство проблем компании.
– Документ «Кто есть кто, что и как делает в маркетинге». Если сэкономить на «обзорной экскурсии» сотрудника отдела продаж в отдел маркетинга, то можно обойтись документом «Кто есть кто, что и как делает в маркетинге», составленным в форме списка часто задаваемых вопросов (и ответов «по существу»).
– «Манифест полезности маркетинга». А почему бы и нет? Представьте, что такой манифест о полезности и приоритетах маркетинга встречает каждое утро маркетеров и «зажигает» их. Дает возможность коммерсанту прийти, ткнуть в манифест пальцем и укоризненно покачать головой: мол, что же вы, ребята, пишете одно, а делаете другое.
Так почему бы и нет?
– Заявка отдела продаж «Вот чего мы ждем от маркетинга». Можно перейти от размышлений «хорошо бы, чтобы маркетинг сделал то-то и то-то…» к действиям – составить официальную заявку на ожидания от маркетинга.
Такая заявка представляет собой основу для плана «90 дней».
«Хотим, чтобы, когда мы приходили к клиенту, нам говорили: о, мы знаем о вашей компании!»
«Хотим классные материалы для клиентов, чтобы те их на столе держали, а не выкидывали в мусорную корзину, после того как мы уйдем».
«Хотим теплые лиды (наводки на потенциальных клиентов), а не такие холодные, как сейчас!»
– Тренинг «Маркетинг для немаркетеров». Понимание маркетинга и его необходимости для компании, умение находить с маркетерами общий язык и применять маркетинг в практике продаж – все это и многое другое приходит после хорошего тренинга «Маркетинг для немаркетеров». В такой тренинг стоит инвестировать.
Информационная открытость
– «Топ-5» и «90 дней». Эти два документа могут помочь не только в планировании и контроле, но и в решении конфликта между маркетингом и продажами (см. их описание в приложениях 3 и 4).
– Информационные рассылки. Это может быть доброй волей маркетера – еженедельно или по мере наступления событий информировать коммерсантов (неплохо бы и других сотрудников) о том, что полезного было сделано маркетингом для компании и что планируется сделать – через портал, информационную доску или электронную почту.
– Древо маркетинговых инструментов. Сплочению маркетинга и продаж может служить простое упражнение по подбору новых маркетинговых инструментов (я писал об этом в книге «Без бюджета»).
Если в вашей организации нет явного конфликта между маркетингом и продажами, может, вам стоит предпринять какие-то из вышеперечисленных мер в целях профилактики?
Как относиться к самопиару маркетера?
Относитесь философски.
Хорошая новость: самомаркетинг вашего маркетера помогает вашему бизнесу:
– возрастает известность вашей компании (так как он рассказывает о себе, используя удачные примеры работы вашего бизнеса);
– расширяются связи вашего маркетера;
– растет число полезных контактов.
Плохая новость: когда маркетер начинает заниматься самомаркетингом (статьи, интервью, цитаты, выступления), этот процесс уж не остановить.
Худшим исходом в этом случае может стать переход маркетера в другую компанию, открытие собственного бизнеса или уход в консалтинг.
Но согласитесь, это случается и с теми, кто не занимается самомаркетингом.
Кстати, это нормально – заниматься маркетингом самого себя.
Главное – сохранять баланс приоритетов и чувство меры.
Баланс приоритетов
Прежде всего – маркетинг решений компании, маркетинг компании, маркетинг сотрудников.
Затем – маркетинг маркетинга (которым тоже нужно заниматься).
И уж потом – маркетинг себя, любимого.
Чувство меры
Когда ваш маркетер раскручен больше, чем ваша компания, когда из его подписи под статьями или анонсов конференций исчезает название компании, когда маркетинг самого себя является для него приоритетом – это плохо, очень плохо.
Впрочем, так ли это важно для вас, если не мешает делу и результатам?
Инструменты
Нужна ли миссия?
Нет. Проживете и без нее – долго и счастливо.
У вас есть ви́дение бизнеса, то, ради чего вы его начинали (обеспечить семью; показать другим, что вы можете; сделать первый миллион), – и не всегда нужно озвучивать его, превращая в миссию (например, я бы не хотел, чтобы все знали, почему я начал издательский проект или как и почему появился «Конгру»).
Миссии практически всегда высокопарны и для малого и среднего бизнеса не несут никакой смысловой нагрузки. Набор банальных слов и фраз – и никакой практической пользы.
Консультант проводила аудит «высоких материй» банка – слогана, подстрочника, миссии, правил обслуживания клиентов, «золотого» правила.
Миссия банка была слишком высокопарной, и консультант попросила разрешения сфотографировать ее «для пользы дела».
Вицепрезидент по маркетингу не стал возражать, однако поинтересовался: «А для чего им