, формальность стопроцентно была соблюдена: билеты, экзаменационная комиссия и т. д. Я пришел с большой папкой учебников и, как положено, доложил председателю комиссии о своей готовности, взял билет и стал готовиться. Вся комиссия в полном составе покинула помещение, оставив меня одного наедине с учебниками минут на сорок. За это время с помощью учебников я подготовился к ответу. Пришла комиссия, заслушала меня, поставила оценку – пять.
Офицеров ВМФ после окончания учебы в Академии назначали в последний момент. С утверждением меня на учебу в академию, все мои начальники, неофициально конечно, говорили мне, что после учебы я буду назначен командиром дивизии. Но, когда прибыла из Москвы кадровая комиссия, мне предложили должность командира 10-й бригады Северного флота. Я сразу отказался.
О «дедовщине»
Я обратил внимание, что все материалы о «дедовщине» (на флоте это называется «годковщиной») подготовлены журналистами, психологами, политиками и др., но только не опытными офицерами-практиками.
Наблюдая за тем, что творится в казармах, диву даешься, почему соответствующие командиры рот, батальонов, полков остаются практически безнаказанными. Разве можно сравнить с казармой, где почти все на виду, корабль, где сотни, а то и тысячи помещений. Там действительно уследить за соблюдением уставного порядка несравненно труднее. Но можно! Для этого нужно лишь одно условие – начальники должны обладать нормальными управленческими качествами и быть достаточно дееспособными. Управленческие качества даются человеку от рождения. Образование, практический опыт лишь совершенствуют, шлифуют их. Поэтому, на командные должности (там, где есть подчиненные) необходимо отбирать (именно отбирать) соответствующих офицеров. Эти соответствующие офицеры, как правило, должны обладать сильным, жестким характером, чувством собственного достоинства, что обычно не нравится большинству их начальников. В советской и российской традиции подчиненных принято подбирать по принципу личной преданности. Это мы наблюдаем даже в высших эшелонах власти и сейчас. А в Вооруженных Силах все гораздо проще. Главное для многих начальников – возможность уничижительно обращаться с подчиненными, даже орать на них и оскорблять безнаказанно. А можно ли потом ожидать от таких слабохарактерных и трусливых офицеров каких-то положительных результатов в руководстве своим коллективом? Нет, таких чудес не бывает. Успеха добивается начальник с сильным характером, умный и квалифицированный. Это определил еще С. О. Макаров в своей знаменитой «Морской тактике», без издания которой он не соглашался вступать в командование Тихоокеанской эскадрой. Эта книга и сейчас абсолютно актуальна. Беда только в том, что мало кто из офицеров ее читал, а абсолютное большинство вообще о ней не слышали.
Мне пришлось откомандовать пятью боевыми кораблями: сторожевыми СКР-26 и СКР-98, БПК «Смышленый», крейсером «Мурманск», авианосцем «Киев». СКР-26 и крейсер «Мурманск» были отличными, а «Киев» к концу моего командования был награжден орденом Красного Знамени. Это единственный корабль ВМФ СССР, ставший краснознаменным в мирное время. Какие-то ростки «годковщины» были на всех кораблях.
Но на первых четырех они были вырваны относительно легко, чего нельзя сказать о «Киеве», который был первым отечественным авианосцем. Когда я принял «Киев», дисциплина и порядок на корабле были, если сказать неудовлетворительными, значит, ничего не сказать. Воровство, мордобой, поножовщина, суицид и все это на фоне махровой «годковщины». Полтора года штабы 7-й оперативной эскадры и Северного флота, политотдел эскадры и Политуправление флота бились над тем, чтобы исправить положение на корабле, но почти безрезультатно. В конце концов, командир корабля был снят, убрали и замполита. Я был назначен командиром, а замполитом ко мне назначили А. А. Пенкина, офицера редких способностей и человеческих качеств.
Первое, чем необходимо было заняться – подбором кадров на основные командные должности (заместители и помощники командира корабля, командиры боевых частей и начальники служб). С помощью командования флота и эскадры задача была решена. Только командир авиационной боевой части (БЧ-6) так и не был подобран, хотя на этой должности мы сменили трех офицеров. Боевой частью связи (БЧ-4) и информационной боевой частью (БЧ-7) стали командовать в высшей степени одаренные офицеры.
Что же конкретно мы делали для ликвидации «годковщины»? Во-первых, чтобы с ней бороться, надо знать реальную обстановку, знать, что творится в четырех тысячах помещений корабля. Информация шла по командной, партийной, комсомольской линиям и через осведомителей. Некоторые «интеллигенты» не принимают последнее и квалифицируют его как стукачество. Да называйте как угодно, но если это дает достоверный, надежный, быстрый результат, помогает принять необходимые меры, предотвратить увечья, а то и убийства людей, то такой метод абсолютно оправдан. А в Европе и США это является нормой среди населения. Отобранные мной офицеры руководили сетью, охватывающей весь экипаж. Никто из них не знал другого порученца. Их знал только я. У моего замполита была соответствующая сеть. Кроме того, мы пользовались информацией офицеров особого отдела, которых на корабле было трое. В общем, мы знали истинную обстановку на 8590 %, и не только связанную с «годковщиной». Кстати, это очень стимулировало правдивость и оперативность с помощью вышеупомянутых линий информации. Невозможно принимать оптимальные решения, не зная истинной обстановки.
Во-вторых, мы не скрывали ни одного происшествия, требующего доклада вышестоящему командованию. Кстати, это вышестоящее зачастую было этим недовольно, т. к. теперь ему предстояло докладывать выше, а оно предпочло, чтобы я зажал эту неприятную информацию. По всем случаям жестко и оперативно принимались меры, иногда очень болезненные для провинившихся. Беспощадно наказывали офицеров, пытавшихся что-то скрыть от командования корабля. За сокрытие наказывали даже жестче, чем за сам проступок. И постепенно добились своего – укрывательства проступков и происшествий почти прекратились.
В-третьих, уличенных в «годковщине» отдавали под суд. Суд проводили на корабле. Мы строго следили, чтобы все потенциальные «годки» («деды») присутствовали на суде, освобождая их на это время от вахт и дежурств. Выступая перед экипажем, я систематически объяснял людям, что я – представитель государства, поставленный следить за безусловным исполнением его законов и воинских уставов вверенными мне подчиненными. Лица, пытающиеся внедрить свои преступные порядки, являются в какой-то степени врагами государства, а значит и моими врагами. А быть врагом командира не очень комфортно. Это уже не абстракция. Атмосфера в коллективе должна быть такова, чтобы каждый твердо знал, что его за творимые безобразия жестко накажут в обязательном порядке.
В-четвертых: прибывающее молодое пополнение мы с замполитом собирали и объясняли, что такое «годковщина». Повторяли десятки раз, прямо заклинали, что если кому-нибудь покажется, только покажется, что по отношению к нему или его сослуживцам присутствуют элементы «годковщины», немедленно бежать (звонить) к командиру корабля или его замполиту. Пусть вы будете десять раз неправы, никто вас за это не накажет. Всем показывали, где наши каюты и заставляли записать наши номера телефонов. Старослужащие матросы и старшины, безусловно, знали о наших инструктажах и очень остерегались, чтобы командир ими не занялся лично. Надо сказать, что жалобы молодых матросов были крайне редкими. По поводу жалоб. Командиру корабля положено проводить опрос жалоб и заявлений всего личного состава один раз в два месяца. Я старался делать это гораздо чаще, при каждом удобном случае. Кроме того, ко мне и замполиту в любое время с жалобой мог обратиться любой. Я считал, что нельзя оставлять человека с каким-то недовольством, какой-то болью даже на короткое время, тем более на корабле, набитом таким разнообразным оружием, в том числе и ядерным. Я абсолютно уверен, что при внимательном, справедливом отношении командиров к своим подчиненным, оперативном принятии мер к нарушителям никакой «годковщины» в коллективе не будет. Мы изживали «годковщину», а вот на ракетном крейсере «Маршал Устинов» ее не было с момента постройки корабля.
Потому что первым командиром его был одаренный управленец В. Д. Верегин. После академии в качестве флагмана я много и с удовольствием плавал на «Устинове». Безупречно чистый корабль, аккуратная, подтянутая команда, а главное люди смотрят и относятся друг к другу доброжелательно. Побывал я на этом корабле и через шесть лет, когда им командовал бывший помощник командира С. И. Авакянц. Если что и изменилось на корабле, то только в лучшую сторону.
Короче – там, где командир соответствует своей должности, никакой «годковщины» нет и быть не может. Казалось бы, все ясно и просто – назначай на командные должности соответствующих офицеров и через некоторое время «годковщина-дедовщина» исчезнет. Но кто будет назначать? Те, кто достиг своего сегодняшнего положения благодаря совершенно другим кадровым принципам? Решить эту проблему в короткие сроки может только высшее руководство Вооруженных Сил, решительно поломав существующую кадровую традицию и внедрив нормальную. Но для этого потребуется твердая воля, решительность и беспощадная настойчивость.»
Я думаю, что у читателей, не знавших и не встречавшихся с В. Н. Пыковым, сложится правильный образ этого человека, не лишенного недостатков, но искренне преданного службе и Военно-Морскому флоту. К сожалению, в реальной жизни нет абсолютной справедливости, а на флоте нет административного механизма для объективной оценки способностей и личных качеств офицеров, чтобы их продвижение на командные должности не зависили от человеческого фактора командования любого уровня. Так произошло и с В. Н. Пыковым, чей мощный потенциал руководителя и организатора так и не нашел должного применения после окончания им Военно-Морской академии. Для флота это была большая потеря.