проблем, но точно не источником ценности»[151]. Фабрика задумывалась как рациональная вычислительная машина с единственным недостатком: хрупкой и ненадежной человеческой рабочей силой.
На теорию Бэббиджа, безусловно, оказывал влияние финансовый либерализм, что вынуждало его рассматривать труд как проблему, которую необходимо решить с помощью автоматизации. При этом человеческие издержки мало учитывались. Никто не пытался выяснить, каким образом автоматизация сможет улучшить трудовую жизнь работников фабрик. Вместо этого идеализированная машина Бэббиджа в первую очередь нацеливалась на максимизацию финансовой прибыли для владельцев заводов и их инвесторов. Аналогичным образом, сегодняшние сторонники ИИ представляют концепцию производства, где приоритетом является эффективность, сокращение затрат и повышение прибыли, а не, скажем, помощь сотрудникам путем замены монотонной тяжелой работы. Как утверждает Астра Тейлор: «Эффективность, к которой стремятся ИТ-евангелисты, подчеркивает стандартизацию, упрощение и скорость, а не разнообразие, сложность и взаимозависимость»[152]. Данный факт не должен никого удивлять: это результат стандартной бизнес-модели коммерческих компаний, где наивысшей целью является акционерная стоимость. В настоящее время мы живем в системе, в которой компании настроены на извлечение как можно большей прибыли. Между тем, 94 процента всех новых американских рабочих мест, появившихся в период с 2005 по 2015 год, созданы для «альтернативной работы» – работы, не связанной с полным рабочим днем и зарплатой[153]. И пока они получают выгоду от растущей автоматизации, люди работают больше часов, на большем количестве мест, за меньшую зарплату и в небезопасных условиях.
Одной из первых отраслей промышленности, где была внедрена механизированная производственная линия, стала мясоперерабатывающая промышленность Чикаго в 1870-х годах. Поезда привозили скот к воротам скотобойни; животные направлялись на убой на соседние предприятия; туши перевозились на различные мясные и перерабатывающие станции с помощью механизированной системы подвесных тележек, образуя то, что стало известно как поточная линия. Готовую продукцию можно было отправлять на далекие рынки в специально сконструированных железнодорожных вагонах-холодильниках[154]. Историк труда Гарри Брэйверман отметил, что чикагские скотобойни настолько полно реализовали концепцию Бэббиджа об автоматизации и разделении труда, что человеческие приемы, необходимые на любом участке поточной линии, мог выполнять практически любой человек[155]. Низкоквалифицированным рабочим можно было платить минимальную сумму и заменять при первых признаках проблем. Они сами становились таким же товаром, как и упакованное мясо, которое производили.
Когда Аптон Синклер писал «Джунгли», ужасающий роман о бедности рабочего класса, действие происходило на мясокомбинатах Чикаго. Хотя он и стремился показать трудности рабочих-иммигрантов в поддержку социалистических политических взглядов, книга произвела совершенно иной эффект. Изображения зараженного и гниющего мяса вызвали общественный резонанс по поводу безопасности продуктов питания и привели к принятию в 1906 году Закона о мясной инспекции. Однако внимание к рабочим было упущено. Влиятельные институты, от мясоперерабатывающей промышленности до Конгресса, желали вмешаться, чтобы улучшить методы производства, но обращение к более фундаментальной эксплуататорской динамике труда, которая поддерживала всю систему, было запрещено. Устойчивость этой модели подчеркивает, как власть реагирует на критику: независимо от того, идет ли речь о коровьих тушах или распознавании лиц, реакция заключается в том, чтобы принять регулирование на периферии, но оставить нетронутой основную логику производства.
Разделочный этаж Armour Beef, 1952 год. Предоставлено Чикагским историческим обществом
В истории автоматизации важное место занимают две другие фигуры: Генри Форд, чья сборочная линия начала двадцатого века вдохновлена чикагскими комбинатами, и Фредерик Уинслоу Тейлор, основатель научного менеджмента. Тейлор построил свою карьеру в последние годы девятнадцатого века, разработав систематический подход к управлению рабочим местом и сосредоточившись на мельчайших движениях тела рабочих. В то время как понятие Смита и Бэббиджа о разделении труда было призвано обеспечить способ распределения работы между людьми и инструментами, Тейлор сузил фокус до микроскопических подразделений в действиях каждого работника.
Секундомер, как новейшая технология точного учета времени, должен был стать ключевым инструментом наблюдения за рабочим местом как для начальников цехов, так и для инженеров-технологов. Тейлор использовал секундомеры для проведения исследований рабочих, включающих подробную разбивку времени, затрачиваемого на выполнение отдельных физических движений, связанных с любой конкретной задачей. Его «Принципы научного управления» создали систему количественной оценки движений с целью выработки оптимально эффективного расположения инструментов и рабочих процессов. Целью был максимальный объем производства при минимальных затратах[156]. Этот подход послужил примером описания Марксом господства времени: «Время – все, человек – ничто; он, самое большее, – это оболочка времени»[157].
Foxconn, крупнейшая в мире компания по производству электроники, выпускающая смартфоны Apple iPhone и планшеты iPad, является ярким примером того, как рабочие низведены до уровня животных, выполняющих жестко контролируемые задачи. Foxconn стала печально известна своими милитаристскими подходами после серии самоубийств в 2010 году[158]. Всего два года спустя председатель совета директоров компании, Терри Гоу, описал более миллиона своих сотрудников: «Поскольку люди – это тоже животные, управление миллионным стадом вызывает у меня головную боль»[159].
Контроль времени – это еще один способ управления. В сфере обслуживания и быстрого питания время измеряется до секунды. Работники McDonald’s оцениваются по выполнению таких показателей, как пять секунд на обработку заказа с экрана, двадцать две секунды на сборку сэндвича и четырнадцать секунд на упаковку блюда[160]. Строгое следование часам лишает систему права на ошибку. Малейшая задержка (клиент слишком долго делает заказ, кофеварка не работает, сотрудник заболел) может привести к каскадному ряду задержек, предупреждающих звуков и уведомлений руководства.
Еще до того, как работники McDonald’s приступят к работе, их время уже будет управляться и отслеживаться. Алгоритмическая система планирования, включающая анализ исторических данных и модели прогнозирования спроса, определяет распределение рабочих смен, в результате чего график работы может меняться от недели к неделе и даже день ото дня. В 2014 году в коллективном иске против ресторанов McDonald’s в Калифорнии отмечалось, что франчайзи руководят программным обеспечением, которое дает алгоритмические прогнозы относительно соотношения количества сотрудников и продаж, и инструктирует менеджеров сокращать персонал, когда спрос падает[161]. Работники сообщали, что им говорили не приходить на смену, а вместо этого слоняться поблизости, чтобы быть готовыми вернуться на работу, если в ресторане начнется оживление. Поскольку работникам платят только за отработанное время, в иске утверждалось, что это было равносильно значительной краже заработной платы со стороны компании и франчайзи[162].
Алгоритмическое распределение варьируется от очень коротких смен продолжительностью в час (или меньше) до очень длинных периодов во время наплыва – все, что наиболее выгодно. Алгоритм не учитывает человеческие издержки, связанные с ожиданием или невозможностью предсказать график и спланировать жизнь. Такая кража времени помогает повысить эффективность компании, но платить за нее приходится непосредственно сотрудникам.
Предприниматель в сфере быстрого питания Рэй Крок, который помог превратить McDonald’s в глобальную франшизу, присоединился к примеру Смита, Бэббиджа, Тейлора и Форда, разработав стандартную линию сборки сэндвичей и заставил своих сотрудников бездумно ей следовать. Наблюдение, стандартизация и сокращение индивидуального труда являлись центральными пунктами в методе Крока. Как утверждают исследователи труда Клэр Мэйхью и Майкл Куинлан в отношении стандартизированного процесса McDonald’s, «фордистская система управления фиксировала работу и производственные задачи в мельчайших деталях. Она требовала постоянного документированного участия и предполагала детальный контроль над рабочим процессом каждого человека. Вся концептуальная работа была практически полностью исключена из процесса выполнения задач»[163].
Объектом пристального внимания на заводе Ford стала минимизация времени, проведенного на каждом участке, или (время цикла). Инженеры делили рабочие задачи на все более мелкие части, чтобы их можно было оптимизировать и автоматизировать, а руководители дисциплинировали рабочих, когда те отставали. Супервайзеров, и даже самого Генри Форда, часто видели с секундомером в руках, записывающими время цикла и отмечающими любые несоответствия в производительности участка[164]