Любой, даже самый выгодный договор рано или поздно заканчивается. Необходимо заранее позаботиться о том, чтобы по результату проекта у сторон не возникло взаимных претензий и было желание при необходимости возобновить отношения.
По сложившейся практике при заключении договора на услуги аутсорсинга примерно в 8 из 10 случаев стороны не считают необходимым и разумным обсуждать процесс завершения договорных отношений. Работает принцип «будет проблема – будем ее решать». Как показывает практика, такой подход совершенно неверный. Вспомните, с чего мы начали главу о договоре: начать составление контракта следует с определения условий его расторжения!
Важно!
Помните о том, что вам должен быть понятен выход из договора, – этот вопрос должен обсуждаться до подписания договора с провайдером услуг.
На начальном этапе сотрудничества клиент и исполнитель верят, что контракт после исполнения сторонами своих обязательств либо будет пролонгирован, либо завершится на взаимовыгодных для сторон условиях. Однако недостаточно договориться об этих условиях на словах – ведь за время действия и исполнения договора намерения сторон могут кардинально поменяться. Поэтому при заключении договора и при управлении проектом постарайтесь «заглянуть в будущее» и подумать, как может выглядеть прекращение отношений. Для объективного прогноза нужно провести исследование текущей (на момент заключения договора) ситуации, в частности:
● оценить, насколько стороны едины в понимании целей аутсорсингового проекта;
● учесть возможное изменение потребностей бизнеса;
● оценить предложения других провайдеров услуги;
● учесть ошибки прошлых взаимоотношений с провайдерами.
На основе исследования выделите возможные варианты прекращения отношений, обсудите их с провайдером и опишите в договоре.
Теперь перенесемся с начального этапа отношений к их концу. Допустим, вы приняли решение выйти из договора (вернуть процесс на инсорсинг или передать другому поставщику). Перед непосредственным расторжением договора следует задать себе следующие вопросы:
● Почему вы хотите завершить договор?
● Были ли достигнуты цели перехода на аутсорсинг?
● Изменилось ли место компании на рынке за период взаимодействия с аутсорсером?
● Какими правами по расторжению договора обладают стороны?
● Что вы будете делать, когда контракт закончится? Как обеспечите непрерывность бизнес-процесса?
● Какими будут затраты на выход из договора, кто их возьмет на себя?
● Как будут затронуты люди, процессы, технологии и окружающая среда, если вы решите выйти из договора?
● Какова степень интеграции между заказчиком и исполнителем при выполнении аутсорсингового договора? (Чем больше объем совместной операционной деятельности, тем больше сложностей возникнет при их завершении. Как раз для таких случаев пригождаются подробно прописанные процессы и регламенты.)
● Насколько отношения между исполнителем и заказчиком являются «здоровыми» с точки зрения нормальной бизнес-среды? Являются ли они партнерскими?
● Что потребуется от вашего поставщика услуг, чтобы переход оказался комфортным?
● Каким образом и какими средствами вы будете поощрять поставщика услуг помогать вам при завершении договора?
● Как будет реализован процесс управления рисками? Сможете ли вы рассчитывать на поддержку провайдера услуг в случае досрочного выхода из договора?
Окончание договорных отношений может быть добровольным или вынужденным, вы также можете продлить их, перейти к другому провайдеру услуги или возвратиться к инсорсингу. Возможна и комбинация перечисленного. Для принятия решения о пролонгации договора или его завершения важно иметь структурированный, управляемый, готовый к исполнению план, который следует проработать до формального прекращения отношений (рис. 2).
План завершения проекта отчасти напоминает план передачи функций провайдеру услуг (см. пятую главу), однако он имеет ряд особенностей. В частности, нужно учесть следующие моменты:
● Понадобится ли помощь поставщика при обратном переходе? (Эта помощь может включать передачу ключевых знаний, инструментов работы и накопленного опыта, а также, возможно, временную передачу ключевых специалистов провайдера.)
● Как будут разделены относящиеся к процессу активы?
● Какой доступ будут иметь стороны к системам, документации и пр. в период передачи дел и после выхода из договора?
● Каковы будут сроки последней оплаты услуг поставщика?
● Каким образом будет обеспечена бесперебойная работа бизнес-процесса в период расторжения договорных отношений?
Наша компания оказывала услуги по ведению бухгалтерского, налогового, кадрового учета и расчету заработной платы клиенту (назовем его «Клиент M»).
27 января 2023 г. мы не приняли предложение Клиента M по изменению стоимости контракта, и клиент принял решение расторгнуть договор. Через два месяца наши функции планировалось передать другому поставщику.
Плана по передаче у клиента не было, и мы приняли решение составить план самостоятельно. С нашей стороны это был дружественный жест: за плечами был долгий период сотрудничества (более семи лет) и крепкие партнерские отношения с клиентом. Надеемся, что клиент по достоинству оценил нашу помощь и возвратится к нам, когда его финансовые проблемы будут решены. (Такая готовность пойти навстречу была скорее исключением из правил – вам как заказчику не стоит ожидать такого подхода от поставщика услуг. Подготовка плана перехода к другому исполнителю, согласование этого плана с провайдером и мониторинг процесса относятся к зоне ответственности заказчика.)
Передача проекта выпала на начало финансового года, поэтому перед нами стояло сразу несколько задач: на текущее оказание услуг, закрытие месяца и подачу деклараций накладывалась подготовка годовой отчетности и приближающееся закрытие первого квартала 2023 г. Кроме того, в начале года вступают в силу изменения в законодательстве, поэтому часть процессов и регламентов требовала корректировок уже новым поставщиком.
Важно!
Некоторые процессы могут идти параллельно.
Главной нашей целью была передача всех функций другому поставщику услуг до 27 марта 2023 г. Для этого мы составили план и обеспечили контроль над его исполнением (табл. 16).
Существует несколько вариантов порядка выхода из аутсорсинга: функции могут быть переданы от провайдера клиенту, а от него – новому поставщику либо функции передаются сразу другому поставщику, а клиент при этом согласует план и осуществляет мониторинг передачи. В нашем случае использовался первый вариант.
Заключение
Для успешной реализации аутсорсингового проекта нужны двое! Если вы четко понимаете, чего хотите, готовы открыто донести это до провайдера услуг, согласовать процесс работы и расставить точки контроля, то я уверена, что случится настоящее волшебство и ваш проект будет успешным.
Надеюсь, что советы и примеры из этой книги помогут вам наладить эффективное взаимодействие с провайдером услуг и идти плечом к плечу для достижения целей вашего бизнеса.
Желаю вам успешной реализации своих проектов!
Примеры к главам
Пример 1.Описание процессов работы при консолидации данных
1. Виды отчетности (для Республики Беларусь):
● 4 фонд;
● ПУ-3;
● 1-страхование;
● 12-т (отчет по труду);
● 6-т (отчет о составе затрат нанимателя на рабочую силу);
● 6-т (заработная плата);
● пояснительная записка к пачкам ДПУ.
Рекомендую включить в приложение форму для каждого отчета.
2. Особенности консолидации отчетности по заработной плате
Данный вид консолидации составляется по группе подразделений одной компании. Основная цель консолидации – предоставить целостные данные по всем подразделениям, входящим в одно юридическое лицо.
3. Этапы консолидации:
a. Определение состава рабочей группы:
● ответственных специалистов Клиента за составление отчетности по подразделениям (далее – СО Клиент);
● ответственных специалистов SMAR за составление отчетности по подразделениям (далее – СО SMAR);
● ответственного специалиста SMAR за подготовку консолидации (далее – СК).
б. Сбор отчетов
Все СО должны в установленные сроки предоставить свои отчеты СК. Отчеты должны быть подписаны главным бухгалтером и СО. Все отчеты проверяются, просматриваются все суммы, итоги. СК обсуждает все интересующие моменты по составлению отчетности с СО.
в. Оформление сводного отчета
На этом этапе формируется сводный отчет. Сводный отчет составляет СК, суммируя данные всех подразделений и при необходимости корректируя их. Отчет утверждается руководителем организации в течение двух рабочих дней с даты предоставления СК посредством электронной почты. На отчете обязательно ставится печать организации и подпись СО.
г. Предоставление сводного отчета
Отчет предоставляется посредством ЭЦП (при необходимости на бумажном носителе). График предоставления данных для консолидации утверждается ежемесячно первого числа месяца, следующего за отчетным.
Пример 2.Приложение 1 К договору на оказание услуг по ведению кадрового делопроизводства и воинского учета
Перечень услуг по ведению кадрового делопроизводства и воинского учета:
1. Ведение и оформление системы регистрации кадровой документации в соответствии с законодательными требованиями:
● Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним.
● Книга учета трудовых договоров, изменений и дополнений к ним.
● Журнал учета приказов по основной деятельности (в части кадровых вопросов).