Данные
В спорте, как и в бизнесе, организации постоянно заняты поиском новых путей получения преимущества в конкурентной борьбе. Эти конкурентные преимущества неизменно выискиваются в аналитических и психологических аспектах работы бизнеса. Единое мнение в мире спорта, по всей видимости, состоит в том, что настоящая борьба ведется на психологическом фронте – мы все более или менее на одном уровне в отношении физической подготовки, тренировок и так далее, – но благодаря сбору данных и правильному настрою игроков мы можем отыскать множество новых подходов, техник и технологий, которые нужно развивать.
Конечно, нам редко удается точно предсказать будущее, но начинать с чего-то надо. Планы никогда не удается воплотить в жизнь идеально, но отсутствие какого-либо плана вообще – еще хуже. Отсутствие плана означает отсутствие направления, а также то, что вы всегда будете действовать реактивно, по событиям, а не проактивно, стараясь их предугадать.
Аналитика
Статистический анализ часто отпугивает лидеров, привыкших больше доверять себе, своим зачастую инстинктивным суждениям. Но начиная с книги Майкла Льюиса Moneyball’а, раскрывавшей подробности того, как статистический, базировавшийся на фактических доказательствах подход Билли Бина к работе с «Окленд Атлетикс» бросил вызов основам бейсбольной мудрости, – аналитика в мире спорта становится все более распространенной дисциплиной. Однако для некоторых она продолжает представлять угрозу. Я знаю менеджеров, которые добровольно решают игнорировать данные, собираемые аналитическими отделами клубов, но такое продлится недолго. Если клуб вынужден будет выбирать между целым департаментом, в который они инвестировали средства в рамках долгосрочной стратегии, и менеджером, то решение ему будет принять совсем не трудно.
В «Мадриде» статистические данные, которые мы использовали, в большей степени касались физических аспектов работы игроков. Для меня самым важным применением данных является контроль с их помощью физических элементов тренировок – контроль за усталостью, утомлением, – чтобы можно было избегать возникновения потенциальной травмы. С этой целью применяются данные GPS. Я также знаю, что клубы опираются на статистику при вербовке новичков, но я не так глубоко в это погружен и для непосредственно тренерской работы она не так важна.
Честно говоря, даже получая от аналитиков данные, сообщающие нам о том, что команда имеет слабости в некоторых аспектах своей работы, мы все равно не используем их так всесторонне, как могли бы. Это моя вина в не меньшей степени, чем остальных, поскольку я не убежден в том, что цифры, касающиеся технических аспектов игры, под которыми я подразумеваю то, что игрок делает с мячом – удары, навесы, игра головой, передачи, – имеют такую ценность, как считается. Это еще она область, в которой я могу учиться и развиваться. Как часто я, будучи главным тренером, прошу ребят из аналитического отдела подготовить мне данные, разобрать их детально? Ответ: пожалуй, не так уж и часто. Нам обязательно нужно стать лучше по части применения данных, потому что, если мы этого не сделаем, это непременно сделают другие.
Честно говоря, даже получая от аналитиков данные, сообщающие нам о том, что команда имеет слабости в некоторых аспектах своей работы, мы все равно не используем их так всесторонне, как могли бы.
Но в равной степени важно уметь не придавать цифрам слишком большое значение. Они – инструмент, они не должны становиться предметом одержимости. В какой-то момент все зациклились на владении, и вся аналитика сконцентрировалась вокруг этого показателя. Зачем? Потому что владение можно было измерить. Альберту Эйнштейну приписывают цитату: «Не все то, что можно подсчитать, имеет значение, и не все то, что имеет значение, можно подсчитать». Владение мячом само по себе, конечно, не выиграет вам матч. Есть только один цифровой аспект, который напрямую коррелирует с победами, и это голы. Если забиваешь больше голов, чем твой соперник, выигрываешь матч.
Технические данные раскрывают всего минуту-две, которые футболист проводит с мячом. Я же хочу получать физические данные о том, что он делает на протяжении оставшихся 88–89 минут. Мне нужны эти данные в силу тактических причин. Как быстро игроки могут возвратиться на оборонительные позиции в определенные моменты игры? Если я знаю ответ, тогда я могу знать, как далеко могу отпускать игроков вперед, оставляя им при этом шанс успеть вернуться.
Если мы с вами возвратимся к Арриго Сакки, который был моим наставником, обучавшим меня менеджменту, и изучим систему игры, которую он практиковал, то станет ясно, что статистика по физическим данным, демонстрирующая объем работы, который проделывали его игроки для того, чтобы вернуться на правильные позиции в рамках его системы, сильно помогла бы ему в работе. Если вы играете с высокой интенсивностью, как команды Юргена Клоппа в «Дортмунде», а теперь в «Ливерпуле», для вас эти данные также будут иметь ценность. Здесь вопрос стоит не так: «А работает ли система?» Он звучит скорее так: «Выдержит ли она проверку сезоном, двумя, тремя?» Смогут ли игроки поддерживать такой уровень энергозатрат и выдерживать такую нагрузку на свои тела?
Когда я работаю менеджером в какой-нибудь команде, люди все время снабжают меня разными данными. В «Челси» этим занимались Майк Форд и Ник Броуд. Эти молодые ребята высоко ценили статистические данные. Но у меня в команде был также Джованни Маури, адепт старой школы. Он был обязательным противовесом статистическому анализу. Я уверен в Маури, потому что он доверяет своим инстинктам, а это доверие он обрел благодаря многолетнему опыту. Мы нуждаемся и в аналитике, и в инстинктах, потому что со временем те, кто не понимает данные, будут сожраны ими.
Ник анализировал данные о покрытых игроками расстояниях и изучал подверженность игроков травмам. Он говорил мне, что, если игроки будут делать определенные вещи в определенное время матча, у них будет больше шансов забить гол. Эту информацию он собирал как по нашим игрокам, так и по игрокам соперника. И повторюсь, такие данные по физическим показателям помогали мне принимать тактические решения.
В «Мадриде» перед одним из матчей с «Атлетико» мои аналитики сообщили мне, что в среднем Диего Коста пробегает по 8 километров за матч, большей частью – это длинные скоростные забеги в пространство за спинами крайних защитников. Однако временами он мог пробегать лишь половину своей «нормы», и в этих матчах «Атлетико» неизменно терпел поражения. Так как мы могли тактически воспрепятствовать тому, чтобы он совершал эти свои забеги? Я сказал крайним защитникам опускаться назад и не давать ему пространство позади себя, вынуждая его делать короткие рывки и получать мяч в ноги спиной к воротам. Мы не всегда могли обыграть «Атлетико», но Косту закрывали в большинстве случаев.
Самые важные данные для меня – просмотр матчей. Лучший мой аналитический инструмент – мои глаза. Я обладаю знаниями и опытом, накопленным в результате просмотра тысяч футбольных матчей, и любые данные, которые я получаю от своих аналитиков, дополняют эти знания. И эти знания могут также попирать данные аналитики. Моя работа состоит в том, чтобы изучать все данные, просеивать их, а затем решать, какие имеют наибольшую практическую ценность. Я заставляю членов своего штаба смотреть каждый матч и давать мне личную интуитивную оценку. Я расспрашиваю их о соперниках, об их организации, о том, как они подбирают мячи, на какой скорости контратакуют, как играют на стандартах – обо всем.
Важность критической оценки данных, которая помогает не зацикливаться на одних цифрах ради цифр, невозможно переоценить. В «Челси» как-то раз ко мне подошел аналитик и сказал:
– У нас есть три игрока, Саломон Калу, Джо Коул и Николя Анелька, и когда все они играют вместе, они пробегают больше тысячи метров без мяча на спринтерской скорости. Существует прямая взаимосвязь между этим и победами в матчах.
– Здорово, – ответил я. – А куда будем девать Дрогба?
Важные данные – это данные о том, что Роналду забивает 60 голов в 60 матчах сезона. Это означает, что в среднем он забивает по одному голу за игру. По сути, это означает, что ты побеждаешь всякий раз, когда Роналду выходит на поле в составе твоей команды. Еще до начала игры ты уже выигрываешь 1:0. Данные технического анализа, которые действительно должны нас волновать, тут касаются того, откуда эти голы приходят. Если соперники раскроют подробности этого, нам придется реагировать, но Роналду замечателен как раз тем, что соперники, даже зная эти детали, все равно с трудом могут его остановить. Таково правило Ломбарди. Легендарный американский футбольный тренер Винс Ломбарди имел в своем арсенале меньше розыгрышей, чем было у тренеров других команд, и ему было все равно, что соперники знали о том, какие это розыгрыши. Его идея заключалась в том, чтобы исполнять эти ключевые розыгрыши настолько близко к идеалу, чтобы соперник – независимо от того, что он делал – не мог бы остановить команду Ломбарди.
Игры разума
Психологический аспект футбола – одна из наименее раскрытых тем. СМИ часто любят рассуждать об играх разума и психологической «войне», к которой могут прибегать менеджеры, чтобы попытаться повлиять на игроков и судей, но мне это не интересно. Я известен тем, что не применяю тактику такого рода, и я горжусь тем, что уважительно веду себя по отношению к своим игрокам, клубу и самому себе. Порочить соперников или арбитров в погоне за психологическим преимуществом – это не мой стиль. Я со своей командой сражаюсь только на поле, и нигде больше.
Однако я очень заинтересован в применении психологии на благо своих игроков и своей команды. Мой опыт говорит, что мы обладаем большими знаниями по части физических аспектов футбола, но не по части разума. В моем штабе в «Челси» и «Милане» были психологи, но только не в «Мадриде». Этот аспект игры чрезвычайно интересен и полезен, но причина, по которой ему уделяют не так много внимания, кроется в том, что игроки часто оказывают сопротивление. Они считают, что это слишком личное, слишком похоже на поход к психиатру.
В каком-то смысле мы всегда работали над психологией с не меньшим тщанием, чем над «физикой», просто не применяли научные методы. Каждый день менеджер должен разбираться с каким-то психологическим вопросом. Как сделать игроков довольными, как сохранить их мотивацию – все это вопросы из области психологии. В «Мадриде» у меня был Марсело, приходивший сообщать мне о своем желании играть в каждом матче. Если бы я не дал ему такой возможности, он бы отправился к президенту с просьбой отпустить его в другой клуб. Я сказал: «Слушай, сейчас не время, потому что рынок все равно закрыт, так что тебе придется остаться до конца сезона». Он был опытным игроком – не старым, а опытным, – и он был разочарован тем, что не сыграл в предыдущем матче. Он был расстроен не из-за того, что не попал в состав, а потому, что ему дали отдохнуть.
Это пример того, как ты должен уметь хорошо общаться с игроками, пытаясь сохранить их мотивацию. У него не было никаких оснований для беспокойства, и в отсутствие нормального взаимодействия со мной он решил бы, что это клуб недоволен им и его отдачей. Я сказал ему: «Ты можешь не играть по двум причинам. Первая причина – ты играешь плохо, а вторая – я даю тебе отдых. Для тебя актуальна вторая причина, потому что я не хочу загонять тебя до смерти. Хочу, чтобы ты был свежим к следующей игре. Ты слишком важен для команды, чтобы уставать в этом матче, так что пока отдыхай».
Каждый день нужно решать эти психологические вопросы. Для меня это небольшие проблемы, но для игроков они огромны. Также важно добиться того, чтобы члены моего штаба понимали эти проблемы и чтобы у нас с ними было выстроено одинаковое общение с каждым отдельным индивидом. Мы должны попытаться помочь игроку понять, потому что мы не всегда можем поменять ситуацию – иногда они просто играют плохо.
Если взглянуть на игру в целом, станет ясно, насколько важна здесь психология.
Если взглянуть на игру в целом, станет ясно, насколько важна здесь психология. Пробивать пенальти за минуту до конца игры при счете 5:0 в пользу твоей команды – совсем не то же самое, что пробивать решающий одиннадцатиметровый в послематчевой серии финала чемпионата мира на глазах у ста тысяч человек на стадионе и еще двух миллиардов человек, смотрящих прямой эфир по телевизору. На ЧМ-1994, где я работал ассистентом менеджера сборной Италии Арриго Сакки, мы дошли до финала, где нас ждала Бразилия, и тот матч перешел к серии пенальти. «Конечно же, совершенно невозможно представить, чтобы Франко Барези и Роберто Баджо промахнулись в серии, не так ли?» – думал я. Но они не просто не попали в цель – мяч, пущенный Барези, мы ищем до сих пор. Это все вопрос головы.
По ходу того турнира Сакки хотел, чтобы ему предоставляли технические данные по матчам, такое произошло впервые. У меня были парни с компьютерами, все время сидевшие со мной рядом и говорившие что-то вроде «столько-то передач у Баджо» или «движение Деметрио Альбертини без мяча – такое-то», бла-бла-бла, бесконечный треп. Мы уступали в один мяч сборной Нигерии незадолго до конца матча первого раунда плей-офф, и тут я решил положить всему этому конец, я крикнул: «Закройте свои компьютеры и сконцентрируйтесь на том, что происходит прямо у нас под носом! Если мы проиграем Нигерии, нас домой не пустят, нам всем кранты». Мы забили поздний мяч в той встрече, а в дополнительное время вырвали победу 2:1. После матча Сакки запросил статистику, а я ответил ему: «Конечно, но у нас нет данных по всему матчу – я больше беспокоился за то, что мы можем поехать домой раньше времени, нежели за статистику».
Он сказал мне: «Нет, нет, нет – мне нужны эти 90 минут плюс дополнительное время, само собой». Так что я поднялся наверх вместе с видеозаписью матча, сделал анализ оставшейся части игры, и Сакки в итоге был доволен. Но не говорите мне, что ту игру для нас выиграла статистика – ключом к победе в матче стало то, что мы отринули все лишнее, отвлекавшее наше внимание, и сконцентрировались на суровости происходящего на поле. Опять вопрос психологии.
Над этим нам нужно работать усерднее, нам нужна помощь профессионалов этого дела. Игроки должны понимать, что это помощь, а не критика. К примеру, сейчас нейробиологи ищут способы улучшения поиска и идентификации талантливых личностей – это тоже помогло бы нам. Любое новшество, которое мы можем заполучить, – это новшество, которое поможет нам продолжать выигрывать… ну, и сохранит нам работу.
Данные: «тихий» путь
• Не пытайтесь ввязываться в «игры разума». Фокусируйтесь на том, что важно: на результатах.
• Самый важный аналитический инструмент, который у вас есть, – это ваши глаза и мозги. Опирайтесь на свой опыт и не отвлекайтесь на посторонние вещи.
• Точно так же не бойтесь данных аналитики – применяйте новые разработки и пользуйтесь всеми преимуществами, которые они могут вам дать.
• Предоставьте аналитикам возможность работать и раскрываться. Не обращайтесь с их работой и с ними как с чем-то вроде «приятного бонуса». Дайте им авторитет и доверие, но взамен добейтесь от них того, чтобы они полностью осознавали причину, по которой они тут: их задача – помогать побеждать.
• Вникайте в получаемые данные, но, будучи лидером, вы должны уметь переводить их в четкое понимание ситуации, а затем выступать в роли того, кто донесет это понимание до талантливых людей. «Эмоциональный долг» лидера состоит в том, чтобы заставить талант летать по полю боя с помощью подсказок, которыми могут служить данные.
• Психология имеет важнейшее значение. Правильный настрой ваших коллег и команд обеспечит вам успех в деле. Дайте людям уверенность в том, что они могут быть самими собой.
• Четкое и ясное взаимодействие жизненно необходимо особенно при объяснении непростых решений.
Своими словами… СоперникиРоберто Мартинес о Карло
Давайте я расскажу вам историю, которая покажет вам, что за человек Карло. Как-то раз моя жена приехала на «Стэмфорд Бридж» посмотреть матч и припарковалась на парковке под стадионом. Пытаясь завести авто после игры, она увидела, что датчик масла мигает. Открыв капот, она стала проверять масло, и тут к ней подошел мужчина. Он сказал: «Извините, у вас какая-то проблема?» Это был Карло: думаю, что он прохлаждался на парковке – он был одет в свой костюм «Челси». Закатав рукава, он заправил масло в автомобиль моей жены. Он не знал, кто она такая, он просто сделал это, как сделал бы для любого другого человека. Он сделал это сразу после матча, он просто был самим собой и просто помог человеку. Думаю, что он и командой управляет в том же стиле. Пытается помогать людям, пытается понять их, а затем в раздевалке раскрывает все лучшее, что в них есть. Нет никакого секрета в том, как он добивался таких успехов в ситуациях, где давление было чрезвычайно высоко, а ожидания велики, как и личности футболистов – он просто вел себя вот так.
Я работал в «Уигане», когда впервые столкнулся с Карло в премьер-лиге. Все говорили, насколько сильно он поменял менталитет в «Челси», так что, разумеется, мне было приятно победить их 3:1 и нанести Карло его первое поражение в премьер-лиге. Со своей точки зрения, я немедленно заключил об этом человеке: «Вот настоящий джентльмен». Он поразил меня тем, что оказался личностью потрясающих человеческих качеств, а потом – тем, что управляет своей командой так же, как живет. Он встраивает игроков с большими эго и сложными характерами в систему (а сделать это сложнее всего) и умудряется заключить ее в рамки нормальности.
Другое, что я подметил в нем, – это выдержка: игра шла, мы забивали голы один за другим, а он не терял хладнокровия. Ни на секунду. Помню, как Рэй Уилкинс, его ассистент, сказал ему: «Нужно отправить Джона Терри в штрафную в качестве еще одного форварда», а Анчелотти просто ответил: «Эй, эй, мы так не делаем. Нужно набраться терпения и выйти из этого положения игрой». Был ли он прав в этом или нет, не важно; он находился под колоссальным давлением, но было видно, что он контролирует ситуацию и может принять решение.
Всякий раз, когда мы играли против него, я испытывал огромное восхищение этим высококлассным менеджером, который при этом остался менеджером старого типа, старой школы; он работал с большими личностями, пытаясь одновременно понять игрока как футболиста и как личность, старался извлечь из них лучшие качества и добиться от группы качественной работы. После того первого поражения у его команды случались небольшие взлеты и падения, и можно было видеть, что он всегда контролирует динамику работы группы, всегда понимает игроков и всегда находит верные решения. Таков уж он: никогда не притворяется кем-то другим, всегда только тот, кто есть на самом деле.
Анчелотти очень умен в тактическом отношении. В той первой игре, что мы сыграли, его команда действовала по схеме «рождественская елка», 4-2-3-1, одолженной у его же «Милана», и нам нужно было постараться разбить это построение. Думаю, мы удивили Анчелотти в той игре. Однако к последней игре сезона мы уже решили свою задачу по сохранению прописки в премьер-лиге и, по сути, играли просто так – у игроков в раздевалках уже стояли собранные чемоданы. Очевидно, что мы пытались как-то победить, но игроки «Челси» были целиком сконцентрированы на задаче, ибо им нужно было побеждать, чтобы оформить титул, и они убедительно это сделали.
Когда мы играли на «Стэмфорд Бридж» во второй его сезон, он показал свой взгляд на игру. Мы пытались получить преимущество, нагружая одного конкретного игрока, и он сразу же это увидел. Мы играли лучше в первом тайме, но он внес изменения, убрав Джона Оби Микела с поля и сильно усложнив нам жизнь, что в итоге обернулось для нас поражением в упорном матче. Этот матч показал, что он умеет отлично читать игру – его тактические навыки очень важны.
Один из поводов для критики Анчелотти – я знаю, что его критиковали за это в «Мадриде», а также в некоторой степени в «ПСЖ» и даже в «Челси», – заключается в том, что у него с игроками складываются такие хорошие отношения, что он может утратить жесткость. О себе он говорит, что иногда становится «ленив», но под этим он подразумевает излишнюю терпеливость – знаете, когда ты выжидаешь, но порой немного дольше, чем надо. Я отлично знаком с такого рода отношениями. Когда доверяешь игроку, ты миришься с тем фактом, что он допускает ошибки или что теряет форму – ты просто хочешь создать с ним крепкую связь, чтобы помочь ему вернуться на прежний уровень потом.
Но у каждого менеджера свой стиль работы. В конечном счете все будут судить о работе менеджера по результатам. В футболе в таких ситуациях все часто сводится к опасной логике рассуждений. Если случается так, что ты проигрываешь, а тебя считают мягким, именно это твое качество назовут причиной поражения. Если ты проигрываешь, будучи диктатором, твой диктат сделают причиной поражения. Но если ты побеждаешь, будучи мягким, именно в этом кроется причина успехов.
Можно сказать, что в декабре 2014-го «Реал Мадрид» под руководством Анчелотти был сильнейшей командой, которая была у «Мадрида» вообще; 22 победы кряду, а затем внезапный спад, но лишь на короткий период времени. Потом у них началась еще одна великолепная серия, но было уже поздно; «Барса» сократила отрыв, и чемпионские амбиции «Реала» пострадали.
Команда была слишком хороша и не знала, куда ей двигаться дальше – можно сказать, что она до сих пор страдает от этого, – но я не думаю, что причина этого в менеджере; причина в игроках. Иногда доходишь до точки, в которой спрашиваешь себя: «Как я могу еще раз простимулировать их?» Иногда просто не срабатывает.
Естественно, когда ты принимаешь решение, оно может быть верным или ошибочным. Нельзя просто оглянуться назад в конце сезона и сказать: «О, вот тут надо было сделать так, а тут вот так», – это слишком просто. Он всегда был – или, по крайней мере, у меня всегда складывалось такое впечатление о нем – последовательным и оригинальным в своих решениях. Когда смотришь на результаты всех команд, с которыми он работал в стольких странах, понимаешь, что то, как он управляет людьми, – правильный путь для него, потому что он добивался больших успехов.
Когда я смотрю на Карло, я вижу настоящего джентльмена – он суперуважительно относится к людям и не притворяется кем-то, кем не является на самом деле, что очень трудно в современном футболе. Добавьте к этому тот факт, что у него, очевидно, есть готовая формула побед. Что бы он ни делал, он собирает команду в рабочий механизм, заставляя игроков играть вместе и вместе побеждать. Поверьте мне, «Пари Сен-Жермен» – одна из самых сложных команд, которые можно получить в управление, а он заставил ее играть по сложной схеме 4-4-2; далее он отправляется в «Мадрид» и начинает побеждать с ним; приходит в «Челси» и с ходу делает дубль. Легко сказать, что он слишком мягок или что стиль его управления плох, но цифры свидетельствуют об обратном.
Думаю, что в «Милане» Карло нашел свой дом, и в некотором смысле сейчас он занят поисками такого же приключения на новом месте. Он хотел, чтобы оно началось и продлилось в Париже, но не вышло. Не думаю, что в будущем менеджерам будет удаваться подолгу задерживаться в своих клубах, не в последнюю очередь потому, что они уже не будут менеджерами, а будут главными тренерами, а таких всегда проще сменить. Работа главным тренером очень сильно отличается от работы менеджером. Будучи менеджером, ты можешь строить планы на пять лет вперед, на десять – строй клуб, развивай молодых игроков, – и в процессе ты будешь получать удовольствие и дальнейший стимул, видя, как все это развивается. Это долгосрочные амбиции. Мне кажется, что Карло мог бы оставаться на более долгий срок в любом из этих клубов, и в каждом он работал бы так же успешно на дистанции, как это было в «Милане».
Точно так же как игроку нужно искать выход на свой высочайший уровень, так и менеджеру нужно постоянно искать стимулы. Ты не продержишься на работе дольше трех лет, если не будешь ставить целей, которые необходимо достигнуть, и порой, будучи менеджером, не имеющим незримой связи с клубом, очень трудно бывает ее наладить. То, что делает в «Арсенале» Арсен Венгер, в наше время очень редко встречается. Он постоянно находит способы стимулировать клуб: строит новый стадион, побеждает в премьер-лиге и Кубке Англии, пробивается в Лигу чемпионов. Он постоянно бросает команде какие-то новые вызовы.
Будучи главным тренером, ты всегда в получасе от увольнения – больше тебе гарантий не дадут. Будучи менеджером, однако, ты можешь выстраивать пяти-, десятилетний план развития. Когда я работал с Дэйвом Уиланом в «Уигане», последнее, о чем он беспокоился каждые выходные, был результат матча, потому что у него были философия и долгосрочная стратегия. То же касается и моего босса в «Эвертоне», Билла Кенрайта. Мы смотрим на Росса Баркли, Джона Стоунза, Брендана Гэллоуэя – 19-, 20– и 21-летних игроков – и видим, как они приближаются к полному раскрытию своего потенциала. Такие долгосрочные планы могут строить только менеджеры. Нельзя иметь такую стратегию, будучи главным тренером. Когда Карло отправился в «Мадрид», перед ним стояла задача победить «Барселону» или выиграть Лигу чемпионов – а лучше и то, и другое сразу. Это краткосрочная стратегия.
Карло знал, что от увольнения его отделял один гол, потому что, если бы «Реал» не выиграл Лигу чемпионов, он бы был уволен, продержавшись всего сезон. Некоторые менеджеры, работавшие там, теряли работу даже после выигрыша чемпионата – Фабио Капелло и Висенте дель Боске в их числе. Вот насколько на этой работе невозможно долголетие. Именно по этой причине отношения Карло с «Миланом» были так важны. Он был там игроком и стал для клуба иконой.
По факту Карло может посмотреть на любого игрока и сказать: «Слушай, я проделывал это в десять раз лучше тебя», и игроку нечего будет на это ответить. Люди в Англии не помнят, каким великолепным игроком он был. Он был стержневым элементом того славного «Милана» с голландцами, которому нигде не было равных три-четыре сезона.
В европейских топ-чемпионатах единственная возможность работать на перспективу – это приглашать менеджера в клуб, а в клубах вроде «Челси» такой должности просто нет; у них есть директор по футболу и другие люди сверху, занимающиеся подбором игроков для состава. Я думаю, для управления необходимо иметь контроль над строительством команды, работать с финансами, строить планы и внедрять некое видение и стратегию, дабы иметь в клубе долгосрочные перспективы в будущем. Это как дилемма «курица-яйцо». Карло – один из немногих, кто работал и на долгосрочной основе, в «Милане», и в течение более актуальных сейчас двух-трех лет – в остальных клубах. С таким резюме он вполне может быть уникальным человеком.