– внести существенные коррективы и протестировать инструмент еще раз;
– внести небольшие коррективы и начать применять инструмент в полном объеме;
– приостановить использование или отказаться из-за низкой результативности.
Если вы знаете еще какие-то варианты – напишите мне, я с удовольствием с ними познакомлюсь!
Если вы знакомы с инструментом «Цикл Шухарта-Деминга» (PDCA, Plan-Do-Check-Act), то увидите здесь прямые аналогии. Да, цикл применим во многих сферах, а не только в бизнес-процессах:
– пункты 1 и 2 – Plan, планирование действий;
– пункт 3 – Do, действие в малом масштабе, тестирование, «пилотный» запуск;
– пункт 4 – Check, проверка результата.
Кстати, Деминг немного изменил этот пункт и назвал его Study (изучение). Он вполне справедливо считал, что изучение причин расхождения между планом и фактом гораздо глубже простой проверки, Check. Поэтому «Цикл Деминга» выглядит как PDSA (Plan-Do-Study-Act).
– последний пункт Цикла в моем перечне отсутствует. Act – действие в полном объеме. С этим вы и так справитесь, теперь я уверен!
Давайте коротко резюмируем основные моменты главы 5:
1. Обучение длиною в жизнь – не прихоть, а реальная потребность.
2. Уделяйте внимание развитию soft skills – «мягких знаний». Они помогают решать сложные задачи быстрее и с меньшими усилиями.
3. Определитесь, в каких направлениях хотите профессионально развиваться, оцените уровень своей компетентности в этих сферах.
4. Тщательно выбирайте источники получения новых знаний, не зацикливайтесь на одном-двух, ищите новые возможности.
5. Знания без практики – деньги на ветер. Изучайте то, что сможете применить в самое ближайшее время.
Мир настолько огромен и неизведан, что довольствоваться теми знаниями, что мы уже имеем – непростительная глупость. Это лишает нас радости жизни. Мы закрываемся в «панцире», отгораживаемся от новых впечатлений дежурной фразой: «Мне некогда учиться, деньги нужно зарабатывать». Да, нужно, никто их пока не отменил. Не буду лукавить, говоря, что не в деньгах счастье. И в них тоже, смотря, как их использовать. Но для того, чтобы их зарабатывать, как раз и нужны знания. Актуальные и полезные. Ну, теперь вы и сами все знаете.
Закончить эту главу хочу высказыванием великого Генри Форда:
«Любой, кто перестает учиться, стареет, и не важно, сколько ему лет: двадцать или восемьдесят. Любой, кто продолжает учиться, остается молодым. Самая великая вещь в жизни – сохранять разум молодым».
Лично я стареть не планирую. Чего и вам желаю!
Прежде чем двигаться дальше, заполним еще один сектор «Колеса баланса лидера»:
Оцените себя по критерию «Обучение длиною в жизнь» [от 1 до 10] ___________________________
Глава 6«А ты правда продюсер?» О помощи, заботе и отношении
6.1. Армия безработных примет всех!
Мой самый первый руководитель Юрий Владимирович Коваленко был человеком жестким. Познакомились мы с ним в спортивной секции рукопашного боя. Колошматили друг друга на тренировках, а через год он пригласил меня в свою коммерческую фирму на должность заместителя генерального директора.
Внешний вид у него тоже был суровый. В полном соответствии с наступившей эпохой. На дворе стоял 1993 год, отсутствие кожаной куртки было «не комильфо», а шансы попасть под перекрестный огонь братвы – как прогнозы Гидрометцентра: или повезет, или нет. Юрий Владимирович (которого бизнес-партнеры звали просто Юрец) внешне походил на бандита: высокий, с короткой стрижкой, вес больше 100 кг, цепь в палец толщиной на шее и золотые «гайки» на руках.
Методы руководства тоже мягкостью не отличались. На любые поползновения сотрудников поспорить с гендиром, попросить о повышении зарплаты или улучшении условий труда следовал ответ: «Армия безработных примет всех!»
Фраза отпечаталась в памяти на всю оставшуюся жизнь.
Хорошая школа выживания и управления. Уже через год я открыл собственный бизнес, правда, рядовые сотрудники в нем появились не сразу. Первое время мы с партнерами все делали сами, руками, ногами и головой. Хотя на визитках гордо сияли золотые буквы «Генеральный директор», «Финансовый директор» и «Исполнительный директор».
Так в те времена работали все. Жесткое время – жесткие методы. Тот «дикий капитализм» 90-х вырастил целую армию авторитарных руководителей. Часть ее продолжает оставаться в управлении бизнесом и сейчас. Меньшая часть. Большинство либо отошли от дел, либо давно в мире ином. К сожалению, мой опыт общения с такими руководителями говорит о том, что их стиль управления с тех пор не изменился. Они все так же жестко действуют и с партнерами, и с сотрудниками, и даже с клиентами.
Парадокс, но их бизнес еще живет. Видимо, запас прочности, накопленный за эти годы, не дает рухнуть. И работают в таких компаниях, в основном, люди поколения Х, то есть примерно моего возраста. А ведь уже выросло два новых поколения – «игреки» и «зеты», – не знакомых с нравами того жестокого времени.
«Что за поколения такие? Икс, игрек, зет… У нас курс алгебры или книга по развитию сильного лидера? Давай уже объясняй!»
Что ж, давайте проясним термины, заодно поймем, чем представители разных поколений отличаются друг от друга. Немного теории.
6.2. Немного теории поколений
В 1991 году увидела свет книга «Поколения: история будущего Америки, 1584–2069 годы». Ее авторами были Уильям Штраус и Нейл Хоув. Они не были учеными, но работали в качестве консультантов на правительственные структуры США и занимались разными исследованиями.
В книге авторы выделили несколько архетипов поколений, сменяющих друг друга раз в 15–20 лет:
«Беби-бумеры» (1945–1964 г. р.).
«Поколение Х» (1965–1985 г. р.).
«Поколение Y» или «Миллениалы» (1986–1999 г. р.).
«Поколение Z» или «Зумеры» (2000–2010 г. р.).
«Поколение Альфа» (с 2011 г.).
Границы по годам весьма условны, в разных источниках их значения могут различаться. Одно неизменно: тенденция на ускорение смены поколений (20/13/12 лет).
Сейчас штат сотрудников в компаниях представлен тремя поколениями: X, Y, Z. У каждого поколения свои принципы и ценностные установки на жизнь, работу, общение. Руководителям важно их знать и понимать, как ими управлять с максимальной результативностью.
Здесь вы видите основные ценности трех поколений:
Вопрос: «А как поколения воспринимают жесткий стиль управления со стороны руководства?»
«Иксы» – как необходимость и важное качество настоящего сильного руководителя. Только так можно поддерживать высокую дисциплину сотрудников и получать нужные результаты. Иначе все расслабятся, и работа встанет.
«Игреки» – как временный способ повысить результативность и показать, «кто в доме хозяин». Или как вынужденную необходимость в критической ситуации, когда выживание важнее соблюдения правил общения корпоративного кодекса.
«Зеты» – как серьезную причину для того, чтобы покинуть эту гнилую компанию с ее недоразвитым руководителем.
Да, вы сейчас все правильно прочитали. Могу повторить еще раз, добавив ярких выражений:
«Покинуть эту гнилую компанию с ее фальшивой миссией и тупым недоразвитым руководителем, не умеющим эффективно управлять, а лишь строящим из себя большого босса и орущим на сотрудника при малейшей возможности».
Как вам? Думаете, сгущаю краски? Да я их разбавил!
«Зеты» – инопланетяне. Я их так называю, потому что они отличаются даже от предыдущего поколения Y, а уж от «иксов» их отделяет пропасть в миллионы космических миль. От всех, кроме их собственных родителей. Да, именно «иксы» – родители «зетов». С ними у молодежи получается найти общий язык, ценности, интересы. А с остальными нет.
«Зеты» сегодня составляют примерно 20 % от общего числа сотрудников в компаниях по всему миру. С каждым днем показатель понемногу увеличивается. Неизбежно наступит момент, когда они образуют подавляющее большинство. И в вашей компании тоже.
ТЕМ, КТО ХОЧЕТ БЫТЬ АВТОРИТЕТНЫМ И СИЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ ЗАВТРА, НУЖНО ГОТОВИТЬСЯ УЖЕ СЕГОДНЯ.
Какой же стиль руководства эти «инопланетяне» принимают? Каким должен быть «авторитетный руководитель» в их понимании?
Портрет такого руководителя – мозаика из слов:
• обучение;
• наставничество;
• гибкие методы;
• самостоятельность;
• обратная связь;
• лидерство.
Давайте разбираться.
6.3. Обучайте сотрудников!
На тренингах мне часто задают вопрос: «Как быть с обучением персонала? Боюсь, что он обучится и уйдет, а я деньги зря потратил, да еще конкурента вырастил».
Был такой выдающийся СЕО, Джек Уэлч. Его называли «самым жестким менеджером Америки». Однажды во время интервью корреспондент спросил Уэлча:
– А вы не боитесь, что обучите сотрудников, а они от вас уйдут?
– Конечно, боюсь. Но еще больше боюсь, что не обучу их, а они останутся…
Этот короткий диалог часто цитируется на тренингах для руководителей. И все равно они с опаской отправляют сотрудников на обучение. Кстати, вы заметили, что я всегда говорю «сотрудники», а не «подчиненные» или «персонал»? Для меня в этих названиях есть большое различие – прежде всего в отношении руководителя к команде. Хотя в случае с «подчиненными» и «персоналом» команды, как правило, и нет.
«Подчиненные» – взгляд руководителя свысока. «Я здесь главный, вы будете делать то, что я скажу!» – позиция авторитарного начальника. Не авторитетного.
«Персонал» – ассоциация с обслугой. Принеси, подай, уйди, не мешай.
«Сотрудники» – общение на равных, с соблюдением формальных правил субординации и хорошего тона. «Мы вместе делаем одно дело, сотрудничаем на взаимовыгодных условиях» – позиция умного руководителя. Авторитетного.