Кстати, как вы называете людей, работающих у вас? Если они есть, конечно. Проверьте себя этим простым тестом.
Давайте разберем опасения руководителей, не обучающих сотрудников. Есть страх – нет обучения, все логично. Чего они боятся? Страхов не так много, расскажу о самом главном, что тревожит примерно 90 % руководителей. И сразу же дам версию, почему этот страх сильно преувеличен и как его минимизировать:
Сотрудник обучится и поймет, что может заниматься бизнесом самостоятельно. И уйдет вместе с клиентской базой.
Почему этот страх преувеличен?
Если вы отправляете сотрудника на тренинг «Как увести клиентскую базу и начать бизнес с нуля с минимальным стартовым капиталом, не имея такого опыта», то да, он может там всему научиться! Если же это тренинг по тайм-менеджменту, технологиям продаж, делегированию или переговорам с клиентами, то нет, там «перебежчиков» не учат.
В 1996 году меня пригласили в одну компанию, занимавшуюся образовательным туризмом. Работали масштабно, по регионам. Лично я отвечал за Кемеровскую область. Каждые две недели мы отправляли группу школьников на Кипр для обучения английскому языку. Летом к ним присоединялись родители. Бизнес процветал, и через год я понял, что мне по силам открыть точно такой же. Сказано – сделано.
За год самостоятельной работы так и не удалось переманить старых клиентов, зато мы приобрели новых. Но если бы у меня не было собственного бизнеса и опыта управления, то самостоятельное плавание в сфере туризма закончилось бы очень быстро.
Почему?
Работая по найму на позиции руководителя направления, я видел только часть всего сложного бизнес-механизма. Как ту часть айсберга, что находится над водой. А все остальное – то, что у айсберга скрыто холодными океанскими водами, а в бизнесе – мозговой деятельностью владельца, – мне было недоступно.
Когда я начал заниматься бизнесом самостоятельно, мне пришлось окунуться в него с головой. Помог предыдущий опыт плюс специальные курсы: быстро во всем разобрался.
Самое интересное заключается в том, что новые туристические агентства в то время так и появлялись – методом «почкования». Приходит на работу в турагентство молодая девочка, год работает, потом понимает, что:
– особых вложений здесь не нужно;
– основных игроков рынка она знает;
– клиенты у нее уже есть.
Находит инвестора, открывает собственное агентство – и поехали! Воздушные шары на входе, вывеска «Мы открылись!», веселая музыка и специальные цены для первых клиентов.
А через некоторое время агентство тихо закрывается, уже без музыки и воздушных шаров. Причина банальна: вести бизнес оказалось гораздо сложнее, чем оформлять путевки на входящем трафике. Никто не учил, а собственных знаний недостаточно.
Я не утверждаю, что все заканчивают именно так. Самые упорные и дальновидные сначала учатся, как вести бизнес, открывают агентства, параллельно работая по найму. И только поняв, что все идет по плану, увольняются и все время отдают собственному делу. Но таких немного.
Страх, что сотрудник «все узнает и сразу уйдет», преувеличен. Хотя и не лишен оснований.
Как минимизировать риск?
1. Подходить к вопросу обучения сотрудников комплексно. Для каждого необходимо разработать индивидуальный план развития (ИПР), по факту – траекторию его развития в компании. С набором необходимых компетенций, результатов обучения и плана карьерного роста. Тогда у сотрудников будет ясная картина их развития, и мыслей об уходе станет меньше.
2. Дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать, где учиться. Согласовывать с ними графики обучения, стоимость, варианты оплаты.
3. Делить с сотрудниками расходы на обучение. Варианты и пропорции могут быть самыми разными. Смысл в том, чтобы добавить в сознание сотрудника ценность обучения. Все бесплатное, как известно, ценится очень низко.
4. После завершения обучения обсудить с сотрудником его впечатления, полученные знания и инструменты, а главное, как он сможет применить их в работе и что получит компания.
5. Не перегружать людей обучением! Проводить его исключительно для получения результата, а не потому, что «стоит в плане».
Если у вас пока нет никакой команды, попробуйте применить эти рекомендации по отношению к себе.
Резюмируя, скажу вам то, что обычно говорю на тренинге для управленцев:
«Если сотрудник решил уйти из компании по собственной воле, вы уже вряд ли что-то сможете изменить. Ваша задача – создать такую внутреннюю среду, чтобы желание покинуть команду не возникало как можно дольше».
6.4. Учитесь быть наставником, ментором, коучем, тренером
Вернемся к «зетам».
Когда я готовился к мастер-классу «К вам идет поколение Z», то специально искал объявления о вакансиях разных компаний, созданные в формате видео. Дело в том, что текст это поколение воспринимает гораздо хуже, чем динамичный видеоролик. Искал долго, но ничего, даже отдаленно напоминающего мой запрос, не нашел. Зато обнаружил вот это:
https://youtu.be/ZmnjcGpUhi8
Конечно, такие вакансии «зетов» не заинтересуют. Грустно и печально. Слова про долгий карьерный рост «зет» слышит, уже нажимая на другую вкладку. Какие 10 лет? Это за пределами его понимания. Полгода-год – максимум. «Чего я смогу достичь в компании за такой срок? Как руководитель мне поможет?» – вот вопросы «зета»: сначала он задает их себе, а потом и вам как руководителю. Еще не сталкивались? Поздравляю, вас ждут интересные открытия!
Представителей этого поколения интересует быстрый результат. Они живут в таком ритме с рождения. И вы должны соответствовать их ожиданиям.
«А почему я должен под них подстраиваться? Кто здесь главный – я или мои сотрудники? Пусть сначала что-то сделают, а потом уже условия диктуют! А если что-то не нравится – давай, до свидания!»
Разделяю ваше справедливое возмущение, но не поддерживаю последние слова. Разбрасываться сотрудниками в наше время – недальновидно. Увольнять по веской причине – да, но желание развиваться к таким причинам не относится. Согласитесь.
К тому же установка молодежи на развитие не лишена здравого смысла. Вы же помните, что мир сильно изменился с тех пор, как мы начали свою трудовую деятельность. Если раньше долгий карьерный рост считался характеристикой высококлассного сотрудника, то сейчас это уже, скорее, антипример. Долго растешь – значит, плохо работаешь, мало учишься, не развиваешь soft skills. И вообще, не ту компанию выбрал. Меняй!
И они меняют. Легко. По результатам опросов, которые все чаще проводят крупные консалтинговые компании, примерно 60 % сотрудников поколения Z готовы менять работу не реже одного раза в два года. А за это время они выжмут максимум пользы из вашей компании и из вас самих. В хорошем смысле слова. И раз уж они так настроены, вы тоже не должны делать вид, что ничего не происходит.
Используйте их потенциал и знания, даже если это не входит в их должностные обязанности. Они только рады будут, если вы будете им платить за то, что им нравится делать. Расхожее мнение, будто у «зетов» нет никаких компетенций, а только завышенные амбиции – не более чем миф. И распространяют его руководители, не способные найти общий язык с сотрудниками.
Итак, в каких же сферах могут быть компетентны «зеты» и чем вам нужно пользоваться?
1. Поиск информации. Они знают, где искать нужную информацию и как сделать это быстро.
2. Творческие и нестандартные задачи. С креативным мышлением у них все в порядке.
3. Несколько параллельных задач. Эффективная работа в режиме многозадачности – фишка этого поколения.
4. Инновации. Они быстро осваивают все новое, особенно связанное с автоматизацией работы в сетях.
5. Запуск новых продуктов для представителей своего поколения. Они точно знают, что им нужно.
Здесь очень важно выбрать правильный формат коммуникаций. Не строить из себя строгого начальника, а встать на позицию равного, но не переходя границы, как делают многие руководители в надежде стать своим среди сотрудников. Рабочие отношения должны быть равными по уровню доверия, по общим принципам, по готовности приложить максимум усилий для развития бизнеса и персональных компетенций сотрудника. Должны сохраняться принципы субординации. То есть вместе пить коньяк и обсуждать секретаршу в рабочее время – не самый хороший вариант.
Конечно, есть слабая надежда, что, приходя в команды, где большинство сотрудников сейчас составляют представители поколений X и Y, «зеты» адаптируются и немного изменят привычки и принципы. Но не факт. Наступает их эпоха, их мир, и править этим миром они будут по своим правилам.
6.5. Изучайте гибкие методы управления
Я уже рассказывал вам о философии Agile – наборе гибких подходов для создания новых продуктов и управления процессами, компаниями, проектами, людьми. Большинство agile-подходов появились в IT-сфере и там же когда-то прекратят существовать, ведь заточены они исключительно под создание нового ПО. Самые известные методы, давно вышедшие в большой мир, – Kanban и Scrum. Коротко расскажу о них, чтобы рассеять туман, обычно сгущающийся в головах при упоминании этих терминов.
Scrum – инструмент для создания новых продуктов в комплексных средах. Помните про «Теорию запутанности Cynefin»? В комплексной среде много неизвестных условий, сложны взаимосвязи между событиями. Чаще всего никто еще не создавал продукт с точно такими же характеристиками. А вам необходимо. Классические методы управления проектами здесь не работают. Зато работает Scrum.
Вся работа в Scrum разделена на короткие временные отрезки – «спринты», продолжительностью от одной до четырех недель. На каждый «спринт» команда выбирает себе объем работ, реально выполнимый за такой срок. Объем работ им обеспечивает специальный член команды – Владелец продукта. Он постоянно общается с Заказчиком и переводит все его желания на язык технического задания для разработчиков. Задания размещаются на специальных карточках. Их команда и берет в работу. Приоритет отдается самым важным.