В конце каждого «спринта» команда демонстрирует результаты своей работы всем заинтересованным лицам – коллегам, заказчикам, руководителю компании. Получает от них обратную связь и в соответствии с ней корректирует работу над продуктом.
В Scrum-команде работает от трех до десяти человек. Если их больше, создается несколько команд. И самое важное – внутри scrum-команды нет руководителей. Фантастика? Нет, реальность. Команда сама определяет объем работы, выполняет ее и несет ответственность за результат. Вместо руководителя у команды есть Scrum-мастер, «лидер-слуга», помогающий команде быть самоорганизованной и эффективной.
Пример? Пожалуйста!
Уже больше двух лет я сопровождаю проект по созданию программы управленческого учета в одной компании из Новокузнецка. В 2019 году меня пригласил ее руководитель для проведения тренинга по Scrum. Он самостоятельно изучил инструмент и осознал, что Scrum может стать его сильным конкурентным преимуществом.
Тренинг провел, сотрудники с новой технологией познакомились. А через год от компании поступил запрос на сопровождение проекта. Исходные данные не обнадеживали:
– в компании нет программы управленческого учета;
– много данных заполняется в таблицах Excel, потом переносится в 1С, в результате появляются ошибки. На их выявление тратится очень много времени;
– разные отделы, отвечающие за корректность данных, перекладывают вину за несостыковки друг на друга;
– за шесть предыдущих месяцев работа по созданию программы управленческого учета не принесла никаких результатов.
Вот с такими исходными параметрами мы начали работу.
Для начала освежили знания по методу Scrum на коротком вебинаре. Сформировали команду из представителей разных подразделений компании. Договорились о правилах работы. Создали список приоритетных задач. Распределили роли (я взял на себя функции Scrum-мастера). И приступили к работе.
За два месяца сделали то, что раньше компания не смогла осилить за шесть. Затем продолжили создание программы и прошли два этапа. Сейчас реализуем третий.
Члены команды не освобождены от основной работы. Проект для них – дополнительная нагрузка. В рамках проекта у них нет руководителей, а при выполнении основных рабочих обязанностей – есть. Главный результат, полученный за время работы над проектом, – члены команды стали лучше понимать друг друга, споры превратились в конструктивное обсуждение рабочих задач, разногласия между подразделениями сократились до рекордного минимума.
На моих глазах родилась настоящая команда, способная решать самые сложные задачи.
Даже если вы не будете использовать Scrum в том виде, как он должен быть реализован, можете использовать отдельные элементы. Они настраивают команду на конструктив вместо бесконечных и безрезультатных споров.
Область применения Scrum – инновации, новые продукты, сложные условия.
У второго инструмента, имеющего название Kanban, сфера применения гораздо шире. Он используется для оптимизации процессов в компании или проекте. И даже для оптимизации потока ваших персональных задач. Процесс работы по Kanban выглядит следующим образом:
1. Все задачи фиксируются на карточках. Одна карточка – одна задача.
2. Карточки располагаются на специальной доске. Простейшая доска выглядит так:
Рис. 4. Простая Kanban-доска
3. Карточки всегда перемещаются по доске в одном направлении, от начальной точки к конечной.
4. На каждом этапе вы можете видеть количество карточек и анализировать скорость их прохождения по доске, «заторы», остановки в работе. На основе информации принимаются управленческие решения.
Мне нравится Kanban тем, что его первый принцип гласит: «Начните с того, что есть сейчас». То есть не нужно вносить никаких кардинальных изменений, просто зафиксируйте текущую ситуацию, наблюдайте, анализируйте и улучшайте. Ежедневно малыми шагами (здесь вспоминаем про Кайдзен). Все.
Kanban часто сравнивают с потоком воды, омывающим камни до гладкости. В реальности этот инструмент помогает оптимизировать процессы, личные или корпоративные, причем плавно и постепенно, без революций.
Почему я настойчиво рекомендую изучать гибкие подходы к созданию продуктов и управлению ими?
Гибкость – не только одна из самых выигрышных стратегий выживания и развития в нашем бешеном мире. Она еще и позволяет создать естественную среду обитания для «зетов». Тех, кто уже сегодня работает в компаниях. Тех, кто будет составлять основу команд через 10–15 лет. Предлагая им сегодня старые, неповоротливые, «нафталиновые» инструменты, вы отторгаете их от себя. А кроме того, вы сами начинаете «тормозить», стагнировать и деградировать.
Гибкие подходы к управлению заставляют наш мозг работать: генерировать идеи, анализировать их реалистичность, выбирать и реализовывать лучшие. Применение таких подходов создает в компаниях совершенно иную рабочую атмосферу – доверия, прозрачности процессов, командных решений.
И чем раньше вы начнете изучать и применять их, сначала для себя, а затем и вместе с командой, тем большее конкурентное преимущество вы получите в самое ближайшее время. Собственно, что я вас уговариваю? Вы же взрослые и самодостаточные люди. Просто действуйте!
Если хотите узнать о Kanban и Scrum чуть больше, вот вам ссылка на мой вебинар.
https://youtu.be/2KQ95XSytyM
6.6. Не будьте надзирателем
Итак, у Scrum-команды нет руководителей. Когда говорю об этом на тренингах, многие участники восклицают: «Такого не может быть!» Тогда я рассказываю о реальных командах. Они не просто работают, а при должной организации процесса показывают выдающиеся результаты.
Все начинается с внутренней дисциплины.
Есть такая система управления – Холакратия. Используется всего в паре-тройке компаний мирового уровня. В России упоминаний о подобном опыте я не встречал. Система слишком сложна? Нет, причина в другом. В Холакратии компанией управляет не руководитель, а внутренняя конституция, свод правил, где все роли, права и обязанности расписаны. Руководитель, по сути, передает власть этой конституции. Ну, и кто из вас готов на такой подвиг?
Если хотите поподробнее изучить эту систему, прочтите книгу Брайана Робертсона «Холакратия. Революционный подход к менеджменту». Там есть вполне реализуемые приемы.
Холакратия, конечно, экстремальный пример. На практике многие руководители боятся давать командам хоть какую-то самостоятельность. Они напоминают строгую гувернантку (француженку, конечно), следящую, чтобы ребенок не сделал ничего лишнего, запрещенного родителями.
Конечно, куда же без советов, указаний и оценки!
Наш выдающийся ученый Сергей Капица задолго до появления Agile сказал замечательную фразу:
«РУКОВОДИТЬ – ЗНАЧИТ, НЕ МЕШАТЬ ХОРОШИМ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ».
Нужно менять свое мышление и учиться давать команде возможность сделать какую-то часть работы самостоятельно. Без ваших подсказок, советов и нравоучений. Не контролировать их, а мониторить, подавив в себе желание получить информацию раньше, чем команда будет готова ее представить.
Возможность почувствовать ответственность за свою работу – как много людей не испытали это чувство!
Давайте попробуем прямо сейчас сделать первые шаги.
1. Рисуем табличку:
2. Фиксируем задачи, где ваше вмешательство или плотный контроль могут быть минимизированы. Для начала хватит пяти таких задач.
3. Для каждой задачи прописываем степень самостоятельности. Что может делать исполнитель без согласования с вами.
4. Прогнозируем результат и просчитываем риски на тот случай, если вдруг «что-то пошло не так».
5. Действуем!
Постепенно вы сможете расширить перечень таких задач и освободить время для решения вопросов стратегии и развития, уйти от рутины. А еще это позволит повысить уровень доверия между вами и командой.
Одно из моих правил для сотрудников гласило:
«Если возникла сложная ситуация, то прежде, чем озвучить ее мне, придумайте, как минимум, два варианта решения».
В разговорах с сотрудниками выяснялось, что некоторые задачи до меня не доходили. Следуя правилу, команда придумывала варианты решения и часть реализовывала самостоятельно. Это круто!
Еще пример из моей практики. Довольно долго я тратил часть рабочей пятницы на то, чтобы приготовить план работы на следующую неделю и озвучить его на планерке утром в понедельник. Для каждого сотрудника команды нужно было прописать список задач. Это отнимало много времени. Однажды понял, что работаю крайне неэффективно. И тогда поменял подход.
Теперь каждый сотрудник готовил себе список задач на неделю. У нас был общий документ в Excel с вкладками для каждого. Задачи были разбиты по матрице Эйзенхауэра (важность и срочность). На планерке они выводились на большой экран, и сотрудники рассказывали о текущих задачах. Но сначала мы подводили итоги прошлой недели. Фокусировались на невыполненном. Выясняли, что не сделано и почему. И только потом переходили к задачам новой недели. Я мог добавить задания сотрудникам или скорректировать очередность выполнения.
Какие результаты были получены после применения нового подхода:
1. Повысилась вовлеченность команды в работу. Каждый сам планировал себе задачи на неделю, спрятаться за чью-то спину было невозможно.
2. Бизнес-процессы стали более прозрачными. На планерке все видели, чем занимаются коллеги, там же мы могли объединить усилия нескольких сотрудников, если задача была сложной.
3. В моем рабочем графике освободилось около трех часов: раньше они тратились на планирование работы команды.
4. Я получил необходимую информацию по развитию команды. Например, если кто-то систематически не успевал, появлялся повод прокачать сотрудника по теме тайм-менеджмента.