5. Процесс планерки стал настоящим удовольствием! Команда думает, планирует, анализирует результаты. Услада для руководителя!
Постоянный и тотальный контроль выполняемой работы – признак того, что либо у вас работают не те люди, либо вы никому не доверяете. А чтобы научиться доверять, нужно правильно настроить каналы коммуникаций как внутри команды, так и между командой и руководителем. Поскольку это дорога с двусторонним движением, вот еще одно важное правило.
6.7. Обратной связи много не бывает
Что такое «обратная связь»?
Во-первых, коммуникация между людьми. Любая коммуникация может быть как эффективной и результативной, так и пустой, отнимающей время.
Во-вторых, способ донести до человека информацию, которая может помочь в его развитии. Даже если мнение отличается от общепризнанного.
Одним из участников моих первых мастер-классов была моя жена. По дороге домой я просил ее дать обратную связь на мое выступление. Она рассказала и о том, что ей понравилось, и о том, что было плохо. Я сначала даже немного злился на нее, а потом понял, что кроме самого близкого человека мне никто не скажет, что конкретно не получилось. Те, кому все понравилось, похвалят. А кому не понравилось – просто промолчат. Так что не злиться нужно, а радоваться!
В-третьих, обратная связь – инструмент мотивации сотрудников. Или демотивации. Здесь все зависит от руководителя, от его умения выстраивать коммуникации, хвалить, подсвечивать нюансы, поддающиеся улучшению, мотивировать и вдохновлять.
На моем тренинге по делегированию полномочий участники много практикуются. Отрабатывают навык формулировки и постановки задачи, учатся давать корректную обратную связь. И даже познакомившись со всеми этапами процесса обратной связи, некоторые продолжают давать ее так, как привыкли. Они спрашивали меня: «Почему мои сотрудники всеми правдами и неправдами отказываются от новых задач?» Все просто. Потому что вы не умеете общаться с ними, разбирать их ошибки, хвалить за маленькие победы.
Я давно вывел для себя простое правило:
«ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ – ИНСТРУМЕНТ ВЫРАЩИВАНИЯ У СОТРУДНИКОВ ЛИБО КРЫЛЬЕВ ЗА СПИНОЙ, ЛИБО ПАНЦИРЯ, КАК У ЧЕРЕПАХИ».
Правильная обратная связь мотивирует и вдохновляет людей на выполнение новых сложных задач. Некорректная – заставляет их при малейшей возможности от задачи уклониться.
Существует множество видов и методов обратной связи. Познакомлю вас с простой технологией. Я использовал ее в работе, а сейчас рассказываю о ней на тренингах.
Представьте, что вы поставили задачу сотруднику, он ее выполнил, принес вам результат. Вы с результатом ознакомились, и теперь нужно дать сотруднику обратную связь.
Что можно сделать.
1. Пригласить сотрудника к себе в кабинет или встретиться с ним в любом месте, где вы сможете спокойно пообщаться вдвоем.
2. Предложить ему самому оценить полученный результат решения задачи. Этот пункт многие игнорируют, а зря. Вы еще успеете высказать свою позицию, но сначала пусть это сделает тот, кто над задачей работал. Возможно, в его монологе вы услышите что-то важное и интересное. Только ограничьте время разумными пределами, иначе разговор затянется.
3. Когда монолог сотрудника завершен, вы можете дать свою оценку его работе. Сделайте это кратко, например, используя оценочную шкалу от 1 до 10, так будет более понятно. Не нужно долго рассуждать, просто дайте свою оценку.
4. На этом ваши монологи заканчиваются, вы переходите к конструктивному диалогу. Сначала обсудите позитивные моменты: какие приемы, инструменты и ресурсы сотрудник использовал, что привело к положительному результату.
5. На следующем шаге обращаем внимание на недочеты: что не получилось совсем, что получилось на «троечку», что можно было бы сделать лучше. Разбираем причины и то, какие действия сотрудника привели к отрицательному результату.
Важно завершить разбор так, чтобы сотрудник четко понял, что именно необходимо изменить в подходе к решению подобных задач и аналогичных ошибок больше не повторять. Вместо вопроса: «Понял, что так делать не нужно?» – необходимо задать другой: «Как ты поступишь в следующий раз, чтобы не допустить подобной ошибки?»
6. После разбора всех моментов еще раз сделайте акцент на том, что у сотрудника получилось хорошо, похвалите его (если, конечно, он не провалил задачу на 100 %) и, в зависимости от вашей оценки его работы, либо поощрите, либо оставьте без поощрения/наказания, либо накажите.
О том, как мотивировать и поощрять сотрудников, написано множество книг и проведены миллионы тренингов. А вот о наказаниях все как-то умалчивают, хотя это тоже искусство. Наказать так, чтобы человек не обиделся, а принял наказание как должное – совсем непросто. Но об этом не здесь и не сейчас.
6.8. Выращивайте лидеров в своей команде
«Стоп, какие еще лидеры в команде? Здесь один лидер – я! И других быть не может!» – уже слышу возмущенные голоса. Не волнуйтесь, речь не идет о том, чтобы отобрать у вас власть. Я всего лишь предлагаю вам поделиться ею.
Мысленно вернемся в начало книги и вспомним, какие качества характеризуют лидера. Целеустремленность, вера в себя, постоянное обучение, неуспокоенность. А еще ответственность за свои слова и поступки. Что же такое ответственность? Способность и готовность достичь целей и действия, направленные на достижение, невзирая на обстоятельства. «Прет, как танк», – говорят про упорного человека.
Вам такие люди в команде нужны? Уверен, что да.
И все же я знаю руководителей, считающих, что в компании должен быть только один лидер. В итоге получается, что за свои слова и действия там никто, кроме него, не отвечает. Брать ответственность за результат некому. Вот единоличный лидер и тащит на себе воз, а остальные сидят, свесив ноги.
Давайте посмотрим на структуру типичной компании с генеральным директором во главе, его заместителями, начальниками отделов и рядовыми сотрудниками. Вот так примерно она выглядит:
Рис. 5. Иерархическая оргструктура компании
Кем руководит гендир? Заместителями.
Кем руководят заместители? Начальниками отделов.
Кем руководят начальники отделов? Линейными сотрудниками.
Кем руководят линейные сотрудники? Ха, они не могут руководить никем напрямую, поэтому делают это скрытно, манипулируя руководителями. Во всяком случае пытаются.
Чем выше уровень управления, тем меньше желания манипулировать вышестоящими руководителями. Хватает прямого управления нижестоящими сотрудниками. Впрочем, мы сейчас не об этом.
Для генерального директора заместители – опора. Все решения он доводит до них. И дальше заместители доводят принятые наверху решения до начальников отделов и потом по цепочке до самого последнего звена. То есть каждый уровень управления – опора для предыдущего.
Разве управленцы не должны быть лидерами? Еще как должны! Они берут на себя ответственность за выполнение решений верхнего уровня. Они мотивируют свою команду на выполнение сложных задач. Они отвечают за действия каждого сотрудника. Нет, друзья, здесь без лидерства на любом уровне не обойтись.
Более того, в командах линейных сотрудников тоже должны быть лидеры. На них опирается вышестоящий руководитель. Не утверждаю, что в компании все поголовно должны быть лидерами. История пока не знает таких случаев (ну или мне они неизвестны). Распределение ролей в командах было, есть и будет. Всегда будут востребованы простые и надежные исполнители, без них не получится результата. Но если у вас в команде есть хотя бы один менеджер (управленец), то он должен обладать лидерскими качествами.
Не нужно бояться, что ваши лидеры окажутся сильнее, чем вы. Нужно просто развиваться быстрее, чем они. Наблюдая за вами, они тоже будут подтягиваться к вам по уровню развития лидерских качеств. Пойдут за вами в огонь и воду. Вы же помните, что лидер – не тот, кто ведет за собой, а тот, за кем идут другие.
Что поможет? Вот несколько рекомендаций.
1. Делегируйте сложные задачи на уровень ниже. Приучайте ваших лидеров (потенциальных и реальных) брать на себя ответственность.
2. Давайте им больше самостоятельности.
3. Спрашивайте их экспертное мнение по различным вопросам. Погружайте в контекст развития бизнеса.
4. Отмечайте их победы и достижения в работе. Особенно при выполнении сложных задач.
5. Продвигайте лидеров по карьерной лестнице. Обоснованно и справедливо.
Попробуйте прямо сейчас оценить свою команду (если она у вас есть) на наличие в ней лидеров. Кто из сотрудников обладает выраженными лидерскими качествами? Кто проявляет себя в сложных ситуациях как настоящий лидер?
Если у вас таких людей нет, нужно их выращивать. Развивать, показывать пример. Либо менять кого-то из аутсайдеров на лидера. Задача непростая, согласен, но решать ее нужно. И чем быстрее, тем лучше.
Когда я возглавлял Фонд развития МСП Томской области, мы проводили много мероприятий для наших предпринимателей. Однажды нам было необходимо снять серию роликов про молодых предпринимателей для популяризации идеи открытия собственного бизнеса среди молодежи. Обычно мы размещали заказ на выполнение такой работы у наших партнеров и получали готовый продукт.
В один из дней ко мне подошла моя сотрудница Юлия, девушка очень креативная, и предложила создать серию роликов собственными силами. Она была готова взять на себя всю работу – от написания сценария и подбора предпринимателей до сдачи готовых роликов. На все про все ей требовался один месяц. И я согласился.
Через три недели Юля подошла ко мне и сказала, что не успевает сдать работу в срок. Точнее, может успеть, но качество продукта ее не устраивает, а для того, чтобы все получилось «белиссимо», нужны дополнительные две недели.
И я снова согласился.