Один из сайтов Renault: http://www.renaulttv.co.uk/main.php, на котором собраны мультимедийные и рекламные видеоролики, видео тест-драйвов, скринсейверы, наглядно представляющие прекрасный дизайн, динамические характеристики и безопасность Renault.
Склад запчастей при сервисе
Многие техцентры и СТО задумываются над тем – иметь собственный склад запасных частей или нет, выгодно это или нет, не затоварятся ли они неликвидами. Зарубежная практика уже имеет ответы на эти вопросы.
Официальные дилеры обязаны иметь склады, и они их содержат, имея одновременно магазин для реализации запасных частей потребителям независимо от пользования услугами сервиса. Выручка от реализации запасных частей и материалов при сервисе примерно равна выручке от продажи труда, а выручка от свободной продажи запасных частей может превышать выручку сервиса, если эта торговая точка в данной местности одна, а автомобилей соответствующей марки много. Чем больше сбыт, тем легче управлять запасами.
С появлением мультибрендовой торговли автодилерам пришлось решать проблему снабжения сервисов запасными частями иначе. Для всех марок, которыми торгует дилер, хранить серьезный запас деталей нерентабельно, да и сервис порой организовать трудно. Поэтому дилеры пошли по пути кооперации – заключают договоры о гарантийном сервисе и обеспечении запасными частями с тем дилером, у которого налажен сервис данной марки. Если такого официального дилера поблизости нет, договоры заключают с независимым сервисом и независимым продавцом запасных частей. Автокомпании соглашаются с таким решением проблемы, предпочитая, однако, вовлечь независимые сервисы в свои сети авторизованных техцентров, без торговли автомобилями.
Независимые крупные сервисные предприятия обзаводятся складами и магазинами в том случае, если они ориентированы на работу с одной маркой автомобилей. Если крупный сервис занимается с несколькими марками машин, он предпочитает иметь постоянные связи с продавцами запасных частей разных марок на условиях обеспечения срочных поставок. Малые сервисные станции придерживаются такой же политики.
Действующие на авторынке крупные поставщики неоригинальных, но равноценного качества запасных частей заинтересованы в постоянных заказчиках и сами создают сети собственных сервисных предприятий, независимых от автокомпаний, снабжая их запчастями с оптовых складов. В этом случае речь идет о запасных частях ко многим маркам автомобилей, поэтому и сервисные центры могут быть мультибрендовыми.
На отечественном рынке нет весомых стимулов для сервисников в создании запасов широкой номенклатуры и собственных магазинов. Только в теории экономия времени при получении запчастей, достигаемая благодаря собственному складу, должна автоматически выливаться в повышение прибыльности СТО. До насыщения рынка услугами сервиса еще очень далеко, в ремонт принимают те машины, для которых есть запчасти у клиента или у сервиса, а это значит, что убытки от ожидания поступления запасных частей несут клиенты, а не ремонтники. Только детали и материалы, используемые при регламентном техобслуживании, важны для техцентров, но их они научились запасать впрок. Разумеется, любому сервисному предприятию известна номенклатура запасных частей и материалов ежедневного спроса и такие товары считается целесообразным запасать в объемах недельной или месячной потребности.
Если у ремонтников стимулов нет, то крупные торговцы запасными частями, недовольные нестабильностью сбыта товаров, предпринимают меры по созданию собственных автосервисов и сетей для обеспечения сбыта запасных частей.
Советы американского дилера
Ниже приведены советы из книги мультибрендового автодилера Карла Сьюэлла. Carl Sewell, Paul P. Brown. Customer for life. – New York, Pocket Books, 1998
“Клиенты стремятся успевать и работать, и наслаждаться жизнью, поэтому они предпочитают качественные товары и услуги и хотят получать их быстрее и проще. Большинство людей покупает решение проблем, а не просто услуги, поэтому готовы платить за экономию времени. Процветают только те фирмы, кто работает быстрее и лучше.
Все фирмы имеют доступ к кредитам, инновации копируются, нужные технологии внедряются быстро. Конкурентные преимущества создают только люди.
Любой сотрудник, общающийся с клиентами, должен быть уполномочен рассматривать и удовлетворять их жалобы. Для клиента любая проблема будет глобальной – даже если с нашей точки зрения она незначительна.
Скажите всем сотрудникам: “Если у клиента есть проблема – решите ее. Если не можете решить, позовите менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена немедленно ”.
Мы установили правило, что все наши продавцы и мастера дают клиентам номер своего домашнего телефона на случай, если потребуется помощь.
Впечатление клиента от первого контакта с вами должно быть только превосходным. Если вам это удастся, клиент вернется. Помните о том, сколько денег он может принести вам в течение жизни.
Если вы намерены оказывать хорошие услуги, вы должны делать это круглосуточно.
Каждый менеджер имеет список докторов, госпиталей, юристов и бухгалтеров, которых он может порекомендовать работнику в случае необходимости.
Благодарите работников за хорошую работу, это важно. Благодарность более весома, если благодарит самый старший руководитель – просто потому, что он босс.
Люди по своей природе любят соревноваться независимо от того, заплатят ли за это больше. Им просто нравится похвастаться своими результатами и подтрунивать над теми, кто отстает. Секрет руководителя – в установке целей соревнования в интересах бизнеса. Отслеживайте только производительность работы – то, что они сами могут контролировать. В своих способностях отрегулировать зажигание они должны быть уверены на все сто.
Отношение к территории и туалетам показывает действительное отношение к клиентам и работникам.
Сотрудники не могут относиться к клиенту хорошо, если их начальник ведет себя по отношению к ним отвратительно.
Ориентация на качество всегда приводит к победе.
Если вы дружелюбны с клиентами, они возвращаются и тратят больше денег. Если они тратят больше денег, вы обращаетесь с ними лучше.
Фокус-группы чрезвычайно эффективны. Мы приглашаем в офис десять-двенадцать наших клиентов и спрашиваем о том, в чем они видят наши сильные и слабые стороны.
Любезное обращение с клиентами – это лишь 20 % хорошего сервиса. 80 % – системная организация труда, обеспечивающая качественную работу с первого раза.
Контролеры делают людей небрежными. Зная, что кто-то проверит их работу, люди не проверяют ее сами.
Позиции, на которых можно переломить игру – руководители служб: продажи новых и подержанных автомобилей, сервиса, финансов, запчастей, кузовного цеха. Эти люди определяют успех или неудачу, потому что они влияют на отношения с клиентами и на прибыльность. Не позволяйте неэффективным людям оставаться на ключевых позициях. Здесь даже средний уровень абсолютно неприемлем. Передвиньте их – если не хотите увольнять – на другое место.
Постоянно повышайте ваши стандарты, чтобы поддерживать энергетику ваших сотрудников и идти впереди конкурентов. Как только вы успокоитесь на достигнутом, кто-то вас обгонит. Вы не можете остановить рост производительности на рынке.
Лишь продолжая учиться, можно улучшить способности мыслить, карьеру и благополучие.
Работа на уровне “сойдет и так” не принесет успеха. Либо улучшайте обслуживание, либо закрывайте лавочку.
Никакие улыбки не помогут, если ваши услуги не устраивают клиентов.
Только системный подход к организации труда гарантирует исполнение работ с первого раза.
Не решайте за клиентов, они сами выскажут свои пожелания – дайте им анкету, но не надоедайте.
Мы не самые дешевые, но мы предлагаем вам удобства, устранение проблем, делаем вашу жизнь легче.
Не берите платы за такие услуги, которые являются помощью, как не просите платы за помощь у друга.
Давайте гарантированную предварительную калькуляцию стоимости ремонта, добавляя резерв в размере 10 %. А окончательный счет всегда должен быть меньше калькуляции на этот резерв и клиент будет доволен. Или резерв может покрыть непредвиденные работы без доплаты и клиент будет дважды доволен. Не мелочитесь, выставляйте счет на меньшую сумму, чем сумма по предварительной калькуляции. Удержание клиента прибыльнее мелочных доходов.
Используя компьютеры, где только возможно, вы не только увеличите скорость любых операций, но и уменьшите вероятность человеческих ошибок.
Прежде чем внедрять новые методы, мы всегда ищем ответ на десять вопросов:
В чем польза для клиента?
Сможет ли клиент легко понять, в чем состоит эта польза?
Какое влияние эта идея, программа или система окажет на наших работников?
Как она повлияет на наши существующие системы?
Есть ли примеры успешного внедрения чего-то подобного?
Что может пойти неправильно?
Даст ли это нам преимущество перед конкурентами?
Сколько это будет стоить?
Позволит ли это заработать?
Когда можно будет оценить результаты?
Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться. Это неприятно, но у вас по крайней мере будет шанс исправить положение вещей. Ошибку признайте и срочно исправьте. Искренние извинения и своевременная корректировка действий почти всегда способны решить проблему.
Если вы не становитесь лучше, вы становитесь хуже.
Как правило, люди выдающихся качеств дружат с себе подобными, поэтому будьте внимательны, когда кто-то из ваших людей рекомендует вам друга.
Закрепите на первое время за новичком наставника – человека, который делает ту же работу и который может объяснить особенности предприятия.
Учитывайте не ошибки, а выработку, исполнение вовремя, а не опоздания.
Большая оплата не является подарком. Квалифицированные работники совершают меньше ошибок, а потому их эффективность выше.