– выясните, нет ли среди операций таких, которые явно можно отнести к самым трудным, поскольку нормы времени по ним превышаются особенно часто;
– если причиной является недостаточная квалификация исполнителей, примите меры для их обучения;
– особые способности должны поощряться использованием исполнителя на соответствующих работах;
– хорошим средством восполнения пробелов в знаниях часто оказывается бригадная организация труда.
Отсутствие или неполнота инструктажа перед работой:
– перед началом сложных работ мастер должен обсудить предстоящий процесс ремонта с механиком (слесарем);
– у всех исполнителей должна быть возможность пользования технической литературой, т. е. беспрепятственного доступа к ней.
Недостаточная оснащенность сервисного цеха:
– проверьте, не являются ли потери времени следствием недостатка или отсутствия инструмента, приспособлений, контрольно-измерительных приборов, подъемников или ремонтно-технической документации.
Неточный учет рабочего времени:
– добейтесь правильной регистрации затрат времени при записи вручную или посредством отметок штамп-часами;
– позаботьтесь о правильной обработке данных учета рабочего времени силами офисных служащих.
Завышенная доля подготовительно заключительного времени:
– проверьте, нельзя ли сократить время ожидания на выдаче запчастей;
– проследите, чтобы инструмент, приборы, метизы и расходные материалы находились под рукой;
– внедрите четкую систему нумерационной разметки (по индексам или группам) на стоянке: она облегчит и ускорит поиск нужного автомобиля;
– изучите возможность ускоренного выполнения краткосрочных заказов по упрощенной технологической схеме;
– при частых вынужденных перерывах в работе из-за отсутствия запасных частей примите меры по улучшению снабжения ими.
Затягивание работы по заказам из за отсутствия других заказов:
– контролируйте время исполнения заказов, особенно приходящихся на конец рабочего дня;
– контролируйте процесс распределения заказов.
Отсутствие старания в работе:
– к факторам, стимулирущим старание и повышающим эффективность труда, относятся не только его оплата, но и разнообразие выполняемых работ, а также нормальные отношения в коллективе.
Выполнение автомеханиками обязанностей мастера приемщика:
– диагностические работы должны, как правило, проводить мастера-приемщики, а не механики;
– позаботьтесь о том, чтобы мастера-приемщики составляли заказ-наряды с необходимыми полнотой и четкостью.
Неудовлетворительная организация работы:
– мотивируйте механиков;
– тренируйте механиков;
– оптимизируйте оборудование цеха;
– увеличьте штат отдела запчастей;
– развивайте отношения между консультантами сервисными и механиками;
– улучшайте качество приемки автомобилей, чтобы избегать расширения объема работ в ходе исполнения.Потенциал сервиса
Трудовой потенциал сервиса
Трудовой потенциал = Штат механиков ×Количество рабочих дней ×Количество рабочих часов в день ×Коэффициент продуктивности рабочего времени × х Коэффициент эффективности.
Например, количество человеко-часов десяти механиков при 8-часовом рабочем дне и 21 рабочих днях в месяц равно 1656.
При продуктивности использования рабочего времени равной 85 % получают: 1656 × 85 % = 1428 производительных человеко-часов.
При эффективности использования рабочего времени, равной около 108 % благодаря хорошей организации и квалификации, трудовой потенциал в месяц составит примерно: 1428 × 108 % = 1549 часов.
Это и есть т рудовой потенциал сервиса по людским ресурсам = 1549 часов. Разделив его на среднее время выполнения 1 заказа, например 2,5 человеко-часа, получают количество заказов средней сложности, которые сервис может выполнить.
Потенциал сервиса по заказам составит 1549: 2,5 = 620 заказов в месяц.
Финансовый потенциал сервиса
Потенциал сервиса по выручке рассчитывают по формулеФинансовый потенциал в месяц = Штат производственных рабочих ×Количество рабочих часов в месяц ×Коэффициент продуктивности рабочего времени × х Коэффициент эффективности ×Стоимость нормо-часа.
Финансовый потенциал = Трудовой потенциал × х Стоимость нормо-часа.
При коэффициенте продуктивности = 0,85, от работы десяти механиков в месяц можно ожидать выручки равной 1549 × 50$ = = 11 450$ (выручка в месяц).
Эта цифра минимальна, так как на практике при калькуляции стоимости работ в заказ-нарядах количество нормо-часов обычно превышает фактические затраты времени иногда вдвое. Это происходит за счет включения произвольных величин времени на работы, на которые нормативов трудозатрат нет, и за счет включения сопутствующих операций, которые порой не делают без ущерба для результата работы.
Лимит рентабельности
При планировании прибыли принципиальное значение имеет определение лимита рентабельности – минимального объема реализации отдельных видов услуг (товаров), обеспечивающего их безубыточность. Для расчета минимального объема реализации работ (товаров) в натуральном выражении применяют формулу
Минимальный объем реализации услуг (товаров) =
= Сумма условно постоянных затрат в целом / (Цена единицы продукции ~ Сумма условно переменных затрат на оказание единицы услуг).
Пример: 200000 / (1000 ~ 500) = 400 нормо-часов.
Степень загрузки постов
Загрузка сервисного цеха должна оцениваться по занятости не только исполнителей, но и рабочих мест. Неиспользование оборудованных постов снижает прибыль. Количество постов
– база для анализа использования постов в сервисном отчете.
Пост – свободно доступная, плоская рабочая зона в цехе, с подъемником или без него. Во внимание принимаются только посты, на которых, собственно, и осуществляется ремонт.
Когда вычисляют загрузку и производительность не учитывают следующие посты:
– тормозной стенд;
– мойка;
– окрасочная камера;
– сушильная камера;
– пост приемки автомобилей в сервис;
– пост конечного осмотра после ремонта;
– динамометр;
– пост испытаний амортизаторов;
– пост программирования;
– пост парковки автомобилей с повышенной защитой.Степень загрузки = Количество заказ нарядов в день / Количество постов.
Степень загрузки = Количество заказ нарядов в периоде / (Количество постов ×Количество рабочих дней в периоде).
Загрузка меняется в зависимости от объема работы, количества рабочих на пост, квалификации, оборудования, потока заказов и контроля.
Оснащенность = Количество ремонтных постов / Количество производственного персонала. Норматив: 0,8–1,0.
Цифры зависят от наличия и квалификации рабочих, объема машин и длительности среднего заказа, оборудования, используемого на постах.
Потенциал механического поста в год = Количество продуктивных часов в год / Количество постов.
Потенциал кузовного поста в год = Количество продуктивных часов в год ×0,8 / Количество постов.
Потенциал окрасочного поста в год = Количество продуктивных часов в год ×0,66 / Количество постов.
Использование постов = Оплаченное время, часов в год / Потенциал постов в год ×100. Норма: 90%
Выработка на пост в год = Количество часов по заказ нарядам / Количество постов.
Выручка на пост в год = Выручка за продажу труда в год / Количество постов.
Европейские автокомпании рекомендуют в расчетах принимать потенциал и выработку для кузовных и окрасочных постов ниже, чем механических, как это указано в таблице.
Пример: Расчет потенциала механического поста для сервиса, открытого 12 рабочих часов в день 355 рабочих дней в году: Потенциал поста в год =12 рабочих часов в день × 355 рабочих дней в год = 4260 нормо-часов в год ×0,8 (коэффициент продуктивности использования рабочего времени) = 3408 нормо-часов в год, или 284 нормо-часа в месяц, или 9,47 нормо-часов в день (при 30 днях работы в месяц).
Производственный потенциал техцентра
Ниже приведены расчеты, проведенные для реальных бизнес-планов.
Планируемые объемы реализации сервиса и штат цеха
Планируемые объемы реализации сервиса
Доли ожидаемых затрат рабочего времени и выручки по группам работ
На основании статистики некоторых ремонтных предприятий можно ожидать приведенное в таблице распределение загрузки цеха сервиса по видам работ. Следует иметь в виду, что реальное распределение загрузки изменяется в зависимости от сезона, наличия тех или иных специалистов, наличия и исправности оборудования, работы по привлечению клиентов.
Планируемые показатели
Пропускная способность цеха = Количество рабочих дней сервиса в год ×Количество часов в день ×Коэффициент продуктивности ×Коэффициент использования рабочего времени ~ Количество часов на обслуживание оборудования цеха в год.Прогноз выручки = Ожидаемое количество клиентов в периоде ×Средняя выручка от 1 заказ наряда ×Среднее количество заказ нарядов на 1 клиента.
Плановая выручка за период времени = Средневзвешенная цена нормо-часа ×Наличное время ×Продуктивность рабочего времени.
Примечание: продуктивность рабочего времени – 0,7~0,9.
Потенциал продаж запчастей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) х Планируемое количество заказ нарядов.
Потенциал продаж принадлежностей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд) ×Планируемое количество автомобилей = Средние продажи за прошлый период (рублей / 1 заказ наряд)