Учет затрат по месту их возникновения позволяет выявлять и соответствующими мерами устранять недоработки в каждой из сфер коммерческой деятельности. Затраты, которые нельзя отнести к какому-то одному подразделению, поскольку они возникают в разных местах либо в связи с решением руководства фирмы, учитываются по предприятию в целом. Они именуются косвенными эксплуатационными затратами и под этим общим наименованием постатейно учитываются при определении возмещаемой доли издержек. Участие всех подразделений в возмещении выручкой издержек группы III должно быть таким, чтобы не только компенсировать все косвенные эксплуатационные затраты и административно-управленческие расходы, но и обеспечить предприятию получение надлежащей прибыли.
Прямые эксплуатационные затраты
Это расходы, которые по их назначению могут быть непосредственно отнесены на затратонесущее подразделение. Имеются в виду следующие статьи затрат:
– техническое обслуживание;
– канцтовары;
– командировочные расходы;
– служебные автомобили;
– стимулирование сбыта, подарки покупателям и клиентам;
– представительские расходы;
– расходные материалы, метизы;
– малоценные инвентарь и инструмент;
– утилизация отходов;
– гарантия сервисного цеха (по этой статье учитываются только запчасти, но не зарплата за время (Ц4), расходуемое из-за рекламаций).
Применительно ко всем прямым эксплуатационным затратам действует правило: на сервисную службу (затратонесущее подразделение 30) относится только та часть расходов, которая непосредственно касается этой службы.
В отличие от прямых эксплуатационных затрат, на косвенные эксплуатационные затраты и на административно-управленческие расходы руководители затратонесущих подразделений непосредственно влиять не могут и ответственности за них не несут. Поэтому обе группы затрат относятся на предприятие в целом.
Косвенные эксплуатационные затраты
Основные статьи косвенных затрат:
– наем и аренда недвижимости (в том числе плановые затраты);
– отопление, энерго-, газо– и водоснабжение;
– страховые платежи, налоги и сборы;
– проценты за кредит (плановые затраты);
– обработка данных;
– аренда и амортизация движимого имущества;
– инициативная постгарантийная поддержка и т. д.
– затраты на содержание административно-управленческого персонала, включая зарплату коммерческого директора и плановую зарплату предпринимателя.
Все затраты должны соотноситься с выручкой. Стремясь снизить затраты, обдумайте – не приведет ли ожидаемая экономия к ограничению возможностей предприятия и снижению его конкурентоспособности. Поэтому при неудовлетворительных результатах работы сервисной службы принимают такие меры, которые улучшают использование рабочего времени, а значит, способствуют увеличению выручки.
Контроль издержек
Есть две возможности для того, чтобы увеличить прибыль: с одной стороны, можно принять меры, чтобы получить дополнительные доходы (например, активизируя маркетинг), с другой стороны – принять меры для снижения себестоимости.
Методы уменьшения себестоимости.
Снижать сдельную зарплату (себестоимость) механиков, жестянщиков, маляров.
Следующие действия приводят к сокращению затрат на заработную плату и желательны лишь в отдельных случаях:
– приспосабливание уровня использования рабочего к его способностям;
– замена высокооплачиваемых рабочих другими, с низкими почасовыми ставками зарплаты;
– ликвидация отделов в случае их недостаточного использования.
Снижение зарплаты и любые изменения в системе оплаты – очень болезненная тема, и может иметь далеко идущие последствия:
– лояльность сотрудников;
– замещение вакансий механиков;
– мотивация персонала;
– справедливость;
– отношения между людьми;
– прозрачность системы оплаты;
– отношения между механиками.
Снижать прямые расходы:
– за счет цеха – только запчасти;
– удаление отходов;
– зарплата непроизводственного персонала;
– зарплата учеников не сдельная;
– социальные расходы цеха;
– стоимость перевозок/буксировки;
– обслуживание и ремонт оборудования цеха;
– расходные материалы;
– стоимость ручного автоинструмента;
– защитная одежда;
– маркетинг сервиса;
– стоимость тренингов и учебных материалов.
Следует различать необязательные и неизбежные расходы.
Возможны следующие действия:
– более высокое качество ремонта, чтобы избегать неоплачиваемых переделок;
– сравнение цен за вывоз отходов;
– замена поставщиков инструмента;
– целенаправленный активный маркетинг.
Снижение косвенных фиксированных расходов:
– зарплата администрации;
– социальные расходы администрации;
– общие дополнительные выплаты;
– служебные автомобили;
– ремонт арендованного здания и крупного оборудования;
– ремонт и обслуживание офисной техники;
– амортизация малого оборудования;
– аренда/лизинг малого оборудования;
– уборка по аутсорсингу;
– энергия, водоснабжение;
– офисные материалы и канцпринадлежности;
– страхование;
– сборы, взносы и т. п.;
– штрафы;
– лицензии на программы, обслуживание системы;
– маркетинг, продвижение товаров;
– приемы;
– командировочные;
– почта, телефон, факс, телекс;
– другие общие расходы;
– оклад исполнительного директора;
– расчетная зарплата исполнительного директора;
– арендная плата за здания;
– расчетная арендная плата;
– амортизация зданий.
Один из самых больших элементов косвенных расходов – зарплаты непроизводительных работников (например, приемщики, офисный штат). Но, как с производительными рабочими, снижение зарплат – обоюдоострая тема.
Другие возможные действия:
– сокращение служебных машин;
– выполнение ремонтов зданий и оборудования собственными силами;
– уход из ассоциаций, которые требуют оплаты членских взносов;
– проверка частных звонков служащих по телефону.Оперативный анализ
Перечень параметров, которые целесообразно планировать и контролировать [185] :
1. Количество:
– продажи в долларах;
– количество проданных товаров;
– отправленные заказы;
– совершенные звонки.
2. Качество:
– число правильно сделанных ремонтов;
– количество повторных клиентов;
– соотношение положительных и отрицательных писем;
– оценка обратной связи по поводу сервиса (индекс удовлетворенности клиента);
– текучесть кадров.
3. Издержки:
– общие издержки в расчете на единицу товара;
– оплата труда работников;
– соотношение плановых и фактических издержек;
– оплаченные счета;
– издержки на квадратный метр помещения.
4. Сроки:
– среднее время обработки заказа;
– процент поставок вовремя;
– процент заказов, выполненных за 48 часов.
Данные, получаемые реже, чем раз в две недели, не годятся для обратной связи. Если на сбор данных уходит более 15 ми нут в день, возможно, этого не стоит делать вообще. Лучше всего считать все штуками, на втором месте – деньги, на третьем – проценты.
Анализ освоения рынка
Деятельность сервисной службы периодически анализируют, чтобы определить результативность работы и внести необходимые коррективы. Письменные обзоры, доклады сервис-менеджера готовятся для выявления по ним изменений на рынке, новых тенденций и т. д. Постановка задач базируется на анализах и прогнозах всех аспектов деятельности. Большинство данных для анализа имеется в существующих записях. Для анализа необходимо владеть базовыми данными:
– количество машин соответствующих моделей в районе деловой активности дилера;
– уровень заработков потребителей;
– гарантийные расходы фирмы и расходы на оплату труда; ~ общее количество заказов на ремонт в месяц, включая внутренние;
– количество коммерческих заказов на ремонт в месяц;
– объем продаж, валовой доход, расходы;
– операционная прибыль службы;
– количество постов для ремонта;
– количество сотрудников, их зарплата и система оплаты
труда.
Очевидно, что парк машин в районе деятельности является потенциальным рынком для реализации услуг по обслуживанию и ремонту, запасных частей, принадлежностей и расходных материалов. На данных о парке основан расчет нескольких аналитических параметров.
Сервисный потенциал рынка или потребность регионального рынка в услугах автосервиса определяют как ожидаемые затраты времени на ремонт и обслуживание автомобильного парка за год.
Потенциал рынка = Парк автомобилей, шт. х Среднегодовые затраты времени на обслуживание и ремонт одного автомобиля, ч.
Пример: Сервисный потенциал рынка = 5000 машин х 7,5 ч. = 37 500 ч.
Вариант:
Потенциал рынка = Парк автомобилей, шт. ×Среднее количество визитов одного автомобиля ×Среднегодовые затраты времени на сервис одного автомобиля, ч.
Пример: Сервисный потенциал рынка = 5000 машин ×3 (частота посещений в год) ×2,5 (среднее количество человеко часов на один ремонт) = 37 500 ч.Полученный результат умножают на действующую цену человеко-часа работы, чтобы получить потенциал в денежном выражении.
Пример: 37 500 ч. ×10 долл. (цена за час, оплачиваемая клиентом) = 375 000 долл. в год
Для определения потенциала рынка нужно знать парк автомобилей соответствующих моделей в регионе, а также среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля. Среднегодовые затраты времени на ремонт и обслуживание одного автомобиля – эмпирический показатель, определяемый для машин одной марки, совокупно по всем моделям и по всем категориям срока службы. Например, для автомобилей в 2001–2002 гг. некоторыми автокомпаниями для расчетов были приняты следующие показатели.