На 2006–2011 гг. среднее необходимое время для обслуживания и ремонта автомобилей в нормо-часах в год оценивается как приведенное в таблице среднее для базовых моделей, при среднегодовом пробеге. Средний ежегодный пробег для новых и подержанных машин, применяемый в расчетах европейскими дилерами, примерно: среднелитражных – 24 000 км, микролитражных – 14 000 км.
Среднее необходимое время ТО и ремонтов в нормо-часах
Среднелитражные:
Микролитражные:
1 Включая оплачиваемое время программирования чипов.
Фактически нормо-часов на 1 автомобиль в сервисе в среднем по дилерским техцентрам
Очевидно, остальное необходимое для сервиса время перехватывают независимые сервисы.
Каждый техцентр должен определять расчетный потенциал рынка, регулярно контролировать свою долю в освоении потенциала и тенденции ее изменения.
Степень освоения рынка определяет долю предприятия в общем объеме услуг автосервиса, реализуемых в регионе. Степень освоения рынка 20 %, означает, что из каждых пяти владельцев автомобилей данной марки только один обращается на предприятие, а остальные предпочитают другие автосервисы.Степень освоения рынка = Время, затраченное техцентром на сервис за год / Сервисный потенциал рынка.
Дополнительный потенциал реализации сервисных ус луг – разница между сервисным потенциалом и фактическим объемом реализации услуг.
Пример: Степень освоения рынка = 800 ООО долл. (выручка): 1 875 000 долл. (потенциал) = 42,6 %.
Потенциал дополнительных продаж услуг = 1875 000 долл. – 800 000 долл. = 1 075 000 долл.
Владея этими данными, ставят задачи по дополнительным продажам, опираясь на фактические.
Пример. При фактическом объеме продаж 800 ООО долл., установлен план – 880 000 долл., т. е.:
План увеличения продаж = (1 – 888 000: 800 000)х 100 =10 %;
План по освоению = 880000 долл.: 1 875 000 долл. = 46,9 %;
Планируется увеличить степень освоения на 46,9 ~ 42,6 = 4,3 %.
После постановки задачи рассчитывают, сколько всего потребуется заказов на ремонт для выполнения плана.880000 долл.: 12 мес.: 125 долл. (стоимость 2,5 ч. при ставке 50 долл. за нормо-час) = 587 заказов в месяц.
Пропускная способность цеха. Однако при планировании необходимо учитывать пропускную способность цеха. Предполагается, что сервис работает без выходных и только в праздничные 10 дней в году закрыт: 12 ч. ×355 дней ×0,85 ×0,95 = 3439 ч. в год.
Но из этого времени следует вычесть время, необходимое для обслуживания и ремонта оборудования цеха. Обслуживание оборудования каждого среднего рабочего места занимает, по мнению некоторых специалистов, [186] примерно 2 полных полуторасменных рабочих дня в месяц. Несложное оборудование обслуживают собственные механики, сложное – специалисты фирм-поставщиков. По другим источникам на это достаточно отводить один рабочий день в месяц. Согласно третьим источникам, обслуживание оборудования выгоднее выполнять ночью или в праздничные дни, оплачивая двойную ставку специалистам.
Если для расчетов принять затраты на обслуживание оборудования равными 12 ч. в мес., то в год они составят 144 ч. В этом случае готовность одного поста к работе составит:12 ч. ×355 дней ×0,85 ×0,95 – 144 ч. = 3295 ч. в год.
Если сервисный потенциал той доли рынка, которую вы намерены полностью закрепить за собой, определен в 10 тысяч автомобилей с трудоемкостью работ по 5 ч. в год, т. е. 50 000 ч., то для использования этого потенциала вашему предприятию понадобится:
50 000 ч. / 3295 ч. = 15 постов.
В это количество не входят непроизводственные посты: приемка, диагностика, контроль, а также мойка и шиномонтаж. Введя необходимую коррекцию на рост или снижение вашей доли рынка и рост парка машин можете рассчитать количество постов на предстоящие 10 лет.
Сделав прогноз видов работ, на которые вам удастся привлечь клиентов, можете решить, какие виды постов для них целесообразно организовать и какое оборудование закупать.
Доля всех дилеров автокомпании на региональном рын ке – показатель говорящий о том, какую долю сервиса оказывают совместно все действующие в регионе дилеры данной автокомпании, а какую – независимые автомастерские и сами автовладельцы.Доля всех дилеров на региональном рынке = Время, затраченное всеми дилерами на сервис за год / Потенциал рынка.
Если доля дилеров на региональном рынке меньше 60 %, то их имидж невысок и необходимо дальнейшее завоевание рынка путем снижения цен, предоставления фирменной гарантии на технику и т. д.
Доля обслуживаемого автопарка – доля дилера в обслуживании той части автопарка, которая соответствует доле дилера в продаже новых автомобилей в регионе.
Доля дилера в продаже новых автомобилей = Общее количество новых автомобилей, проданных дилером за три года / Общее количество автомобилей той же марки, поставленных на учет в регионе за три года (проданных всеми дилерами и независимыми продавцами).
Доля обслуживаемого автопарка = Время, затраченное предприятием на сервис за год / Потенциал рынка х Доля дилера в продаже новых автомобилей.Если доля обслуживаемого автопарка ниже 70 %, то следует анализировать причины и принимать меры для повышения доверия клиентов дилеру.
Доля обслуживаемого автопарка с распределением по категориям срока службы. По мере старения машин, растет доля тех автовладельцев, которые все реже обращаются в автосервис или уходят к другим ремонтным предприятиям. Однако эта тенденция проявляется у разных дилеров неодинаково, и по ней можно судить о том, насколько клиенты довольны услугами конкретного дилера. Поэтому при анализе важно определять и периодически корректировать долю обслуживаемого автопарка, разделенного на группы по сроку службы.
Обычно применяют следующую группировку:
Доля обслуживаемого автопарка, относящегося по сроку службы к конкретной группе = Время, затраченное пред приятием на сервис автомобилей данной группы за год / Потенциал рынка по автомобилям данной группы.
Считается удовлетворительным, если реальная доля обслуживаемого автопарка для каждой группы не ниже плановых значений, приведенных в таблице.
Для категории 1 результат может иногда превышать 100 %, если сервисный центр дилера обслуживает новые автомобили, приобретенные у конкурентов.
Если фактические показатели ниже планового, то данный сервис для ряда клиентов непривлекателен по причинам, которые следует выявить и устранить.Сводная таблица контрольных параметров
Степень загрузки персонала
Практика показывает, что предприятие начинает работать рентабельно при загрузке мощностей и кадров на 60–70 %. Простои означают потерю доходов и механиков, и фирмы.
Обычные непроизводительные потери времени: отпуска, болезни, учеба, личное время, обслуживание цеха, отсутствие заказов, повторные работы.
Некоторые непродуктивные потери времени неизбежны, но если механики тратят 80 и более часов в месяц на обслуживание своего цеха, т. е. на вспомогательные операции, считают, что настало время нанимать, например, специального водителя для перегона машин внутри цеха и по территории, или разнорабочего для вспомогательных работ.
Напротив, если механики имеют 140 и более часов свободного времени по сравнению с расчетным, сервисная служба нуждается или в сокращении одного-двух механиков, или в активном поиске дополнительных заказов, возможно и не связанных с сервисом.
Анализ заказов на ремонт
Количество выполненных заказов в месяц сравнивают с планом, выявляют разницу, тенденцию изменения количества поступления заказов.
Отношение количества коммерческих ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.
Нормальным считают 80 %.
Отношение количества внутренних и гарантийных ремонтных заказов к общему количеству ремонтных заказов.
При анализе ремонтных заказов проверяют перечень работ и цены по каждому приемщику. Сравниваются эффективность работы, включая количество ремонтных заказов и объемы продаж, достигнутые каждым приемщиком.
Анализируют также следующие статистические данные:
Средний объем оплаченных трудозатрат на 1 заказ наряд; Фактическое время исполнении заказ наряда к расчетному;
Количество открытых заказ нарядов к количеству закрытых вечером;
Количество ремонтных заказов в день на одного рабочего.
Величина зависит от средней длительности ремонта, квалификации рабочего и рабочих часов.
Среднее количество рабочих часов на ремонтный заказ зависит от метода ремонта – замена узлов или их ремонт, необходимой длительности работы, возраста машины.
Использование ресурсов
Эффективность трудозатрат – ключевой фактор, влияющий на эффективность коммерческой деятельности. При анализе определяют количество производственного персонала (механики, электрики, жестянщики, маляры, помощники, т. е. те, чей труд выражается в нормо-часах) и непроизводственного, административного и вспомогательного, чей труд невозможно прямо отнести к ремонту (менеджеры, бригадиры, приемщики, диспетчеры, клерки, бухгалтеры, уборщики и т. п.).Эффективность трудозатрат = Количество непроизводственного персонала / Количество производственного персонала (сдельщики).
Для сервисных цехов соотношением в пределах нормы считают 1:3 и 1:2 от малых к большим фирмам. Для анализа эффективности деятельности применяют систему показателей, включающую показатели ресурсов и показатели их использования. Удельный вес численности персонала по категориям:
Доля производственного персонала = Численность рабочих / Общий штат;
Доля служащих = Численность служащих / Общий штат;
Соотношение бригадиров(мастеров) и продуктивного персонала = Количество бригадиров (мастеров)/ Количество сдельщиков